1. EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES
1.1 El valor del conocimientoEs el producto o resultado d ser instruido el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia. Comprobar la existencia del conocimiento es difícil y reduce su presencia a la detección de sus defectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes, esto hace que hace casi imposible observarlas.El conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problema con una efectividad determinada.El conocimiento es un conjunto integrado por información reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que han sucedido dentro de una organización, ya sea de forma personal o general.El conocimiento solo puede recibir de una persona determinada que lo racioniza para almacenarla
1.2 El capital intelectual.
CARACTERISTICAS DEL CONOCIMIENTO
1.- el conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acerbo personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas piezas
2.- su utilización permite “entender” los fenómenos que las personas perciben (cada una a su manera, de acuerdo a lo que su conocimiento implica en un momento determinado) y también “evaluarlos” en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y
3.- sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir que hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo de los fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible).Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento solido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto en la medida en que es resultado de la acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras personas efectiva y eficientemente.
1.3 EL CONOCIMIENTOConcepto: la información que se adquiere y se domina de cualquier tema a través del tiempo
1.4 LA TEORIA DE GENERACIÓN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
En el presente siglo los vertiginosos avances científicos y tecnológicos así como el proceso de globalización han introducido importantes cambios en el mercado; en este contexto, el recurso económico o medio de producción básico que residía en el capital, las materias primas o la mano de obra han sido desplazadas por el saber.De ahí, que nos encontramos frente a la denominada “Era de la información” lo que ha obligado a los gerentes ha rediseñar su modelo empresarial impulsando la “Creación del Conocimiento Organizacional” que es el desarrollo de la capacidad de la empresa para generar un nuevo conocimiento, trasmitirlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a introducir mejoras en sus productos, servicios o sistemas de producción.En tal sentido, los expertos en la materia coinciden en afirmar que una organización capaz de generar, adquirir y transferir conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento aprendido puede definirse como una organización inteligentePor las ventajas no sólo patrimoniales que nos brinda este modelo, resulta necesario analizar la teoría de la generación de conocimiento organizacional desarrollada por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, quienes parten del estudio de las organizaciones japonesas que han obtenido éxito, identificando como factor indispensable para conseguirlo y común a la innovación.Sin duda, la innovación constituye el centro del proceso de desarrollo de productos dentro de la gestión de negocios lo que resulta evidente es que este objetivo en la practica empresarial se configura como medio ya sea para aumentar la cuota de mercado de una empresa, competir en altas esferas (lo que apunta generalmente a la mejora tecnológica) o incursionar en nuevos mercados.Asimismo, en el escenario propuesto por esta teoría interactúan el conocimiento dividido en dos dimensiones: la epistemológica donde se incluye el conocimiento tácito y explícito y la ontológica que comprende diversos niveles de conocimiento, ambos supuestos se encuentran inmersos en la dimensión organizacional del conocimiento.Cabe resaltar dentro de esta concepción que sin transgredir el concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta un modelo que logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organización.En su libro Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi realizan un análisis interesante de este tema desde el punto de vista occidental y oriental; al respecto, hallan importantes distinciones pues en el primer supuesto, se enfocan en el conocimiento explícito en tanto en el segundo, en el tácito; aunque también señalan que estas diferencias se van estrechando con el tiempo, lo mencionado antes, se puede corroborar, hoy en día, con el surgimiento de las alianzas estratégicas empresariales y la construcción de organizaciones virtuales dentro de un escenario globalizado.De otro lado, el punto de convergencia de la visión oriental y occidental es que el conocimiento es poder que reside en las capacidades intelectuales y de servicio, más que en los activos de las empresas."Además señalan que el valor de los productos y de los servicios que proveen depende sobretodo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento como el know how tecnológico, el diseño de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la creatividad del personal y la innovación"Desde la perspectiva occidental, la preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que se conoce como conocimiento explícito; entonces las preguntas a las que parece dar respuesta el enfoque japonés son: ¿qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, ¿cómo lograr que algo que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización?.La respuesta a este tipo de interrogantes es el resultado de una secuencia en espiral que debe entenderse en tres dimensiones; la primera, la epistemológica, donde la parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda, maneja la parte ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo, para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera, es el tiempo, dentro de este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional se inicia con la comunicación entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos que estos individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso denominado exteriorización. Los pasos mencionados en líneas anteriores, se desarrollarán en el ámbito grupal, y fueron denominados por sus autores como interiorización (si van de explícito a tácito) y combinación (si van de tácito a explícito).Dicho proceso es descrito considerando el paso del tiempo, llevando el progreso hasta un nivel interorganizacional; desarrollando el concepto de facilitadores no solo para implementar el enfoque sino a lo largo de la evolución del proceso.Es menester destacar que la intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado a la acción; mientras que la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la organización se empapen de información diversa, lo que producirá un conocimiento particular; otro componente es el caos creativo que es en parte apoyado por las dos condiciones expuestas y se refiere a la influencia del ambiente para estimular la creación, el mismo que no debe ser restringido o estricto, es decir, cierto desorden nos propicia a arribar a conceptos nuevos; por ultimo, tanto la redundancia, que es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización permite la rotación de funciones, los facilitadores permiten a las personas una comprensión global de su entorno y su papel en éste. La teoría logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un proceso de aprendizaje que favorezca a la organización mediante la creación de conocimiento, pero ello constituye aun un reto difícil de asumir por parte de ellos, sobre todo en nuestro país. Si bien es cierto los empleados son los encargados de elaborar reportes, compilar información, sacar conclusiones y presentar informes, son generalmente rechazados por los altos ejecutivos, quienes están con la mirada fija en los resultados a corto plazo y consideran interesante pero irrelevante el conocimiento que se genera por parte del personal que se dedica a la creación de conocimiento organizacional.Lamentablemente, este contexto es propicio para que el personal que se avoca a la creación de conocimiento no se comprometa con ello, entonces tiene consecuencias devastadoras para la empresa (u organización estatal) como tener una gran cantidad de recursos invertidos, no en la creación de conocimiento sino en unos “ratones de biblioteca” bien pagados que no van a generar nada más allá de lo que está expuesto sobre las cartas.Las limitaciones de esta teoría es que está basada en estudios realizados a las organizaciones japonesas, que confían en exceso en el conocimiento tácito y no responden a algunas importantes interrogantes como: ¿puede el espiral saltar pasos o ir a la izquierda?En conclusión, el tratamiento efectuado por Nonaka y Takeuchi (1995) en el modelo Espiral supone la consideración de todas las posibles combinaciones de creación de conocimiento que pueden tener lugar de acuerdo a la distinción entre tácito y explícito; si bien es cierto, este modelo comprende un análisis completo de la creación de conocimiento de acuerdo a la dimensión epistemológica del mismo; sin embargo, no resuelve el aspecto ontológico del proceso de aprendizaje aunque los mencionan distinguiendo entre conocimiento individual, grupal, organizativo e inter-organizacional, limitándose sólo a indicar que el flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros se conduce mediante un proceso de "amplificación organizativa", que junto a los cuatro procesos epistemológicos básicos (Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización) forman la "espiral del conocimiento", que debe desarrollar toda empresa creadora de conocimiento. De esta forma, no especifica cómo se produce esta espiral de amplificación organizativa basada en el modelo Socialización-Exteriorización- Combinación-Interiorización que, por su propia definición, parecería más acertado calificar de bucle de creación de conocimiento (ya que se retroalimenta por sí mismo) que no puede crecer de manera espiroidal a menos que tomemos en consideración la dimensión ontológica del conocimiento.Finalmente, la creación de conocimiento en las organizaciones es una práctica que se encuentra en plena evolución, por lo que significa una gran oportunidad para las empresas, así como un gran reto.Actualmente estamos pasando de la Era Industrial a la Era de la Información y el Conocimiento donde la fuente creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y además es el más crítico, por ello surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el término "Gestión del Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de Nonaka.La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma, ya que la organización no puede crear conocimiento sin los individuos, por tanto se plantea que la socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea también que la combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir; la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.El proceso por medio del cual se da la creación de conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una compañía, se requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visión de conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de interacción de alta densidad en la línea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos, adoptar la administración centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo hipertexto y construir una red de conocimiento con el exterior.Una compañía creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos disponibles en la compañía mantenga su libertad y autonomía, la empresa también debe ser capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superación profesional.En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los líderes de proyecto están preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipótesis o conceptos, integran varios métodos para la creación de conocimiento y comunicarse con los miembros del equipo.El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creación de conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las características de mantener un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben aceptar que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estático, y que implica un proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que añade variedad de requisitos al proceso.Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creación de conocimiento organizacional. La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la acumulación y la explotación de conocimiento, la fuerza estratégica es la más efectiva para la creación de nuevo conocimiento. La visión corporativa y la cultura organizacional extraen el conocimiento tácito, mientras que la tecnología extrae el conocimiento explícito generado en los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tácitas, lo que significa que no pueden decir exacta o explícitamente lo que requieren o desean.La creación de conocimiento fomenta la innovación, el proceso por medio del cual se crea conocimiento en la organización se convierte en piedra angular de las actividades innovadoras. Este proceso es dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en la primera espiral se da la dimensión. En la segunda espiral se da la dimensión ontológica. Cada dimensión produce una espiral dinámica.El aprendizaje por medio del ensayo y el error es una ilusión, en cambio, nosotros ponemos el énfasis en la importancia de la experiencia física. La experiencia personal y física es tan valiosa como la abstracción indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de conocimiento y la compañía es ´´amplificador´´ de conocimiento”.El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , números, o formulas y compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemáticamente.El conocimiento tácito es aquel altamente personal, difícil de formalizar y de compartir con otros. Además está enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento tácito: “técnico” y “Cognitivo”.El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes.Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización. En la creación del conocimiento organizacional se establece a través de un diálogo continuo entre el denominado conocimiento tácito y el explícito.TICS= tecnologías de la información y la comunicación
2.0 LA GESTION DE CONOCIMIENTO
2.1 LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLos objetivos que han dado base a la gestión del conocimiento, principalmente son:a) Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimientob) Implantar estrategias orientadas al conocimientoc) Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y uso del conocimientod) Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimientoe) Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejores de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemasf) Reducir los costos asociados a la repetición errores
2.2. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEste proceso se entiende como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. Cabe destacar que el proceso de gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a destacar las instancias del conocimiento que sean no relevantes.
SELECCIONARPRESENATARUSARDETECTARFILTARORGANIZARNEGOCIO
Distancias de conocimiento existentes en la organización, por lo tanto la gestión del conocimiento puede ser descrita como:
EL PROCESO SISTEMÁTICO DE (DETECTAR, SE)LECCIONAR, ORGANIZAR,FILTRAR, PRESENTAR, USAR, DETECTAR la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar operativamente los recursos de conocimientos basados en el capital intelectual propio de las organizaciones orientados a potencializar las competencias organizacionales y la generación de valor.
DETECTAR: es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, son ellas de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistemática), quienes determinan las nuevas fuentes del conocimiento de acción.
SELECCIONAR: es el proceso de evaluación y elección del modelo entorno a un criterio de interés, los cuales pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: interés, práctica y acción
ORGANIZAR: es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explicita del modelo.
FILTRAR: una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas entorno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basaran en estructuras de accesos simples y complejos, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimientos y agentes inteligentes.
PRESENTAR: Los resultados obtenidos deben ser presentados a los integrantes de la organización diseñando las interfaces para abarcar el amplio rango de comprensión humana. Si la comunicación es entre maquinas debe diseñarse e acuerdo a los protocolos o interfaces propias de las máquinas.
DETECTAR: El uso del conocimiento, recibe en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. Así será posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimientos a través de una actividad que conduzca a la retroalimentaciónSobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto del proyecto de gestión de conocimientos, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica, cada una de las etapas del proceso.
3.0 VENTAJAS COMPETITIVAS
3.1 La naturaleza de las ventajas competitivasAnalizar las ventajas competitivas, de la empresa es parte central en la dirección estratégica, analizando las oportunidades y amenazas en el entorno competitivo (modelos de entorno, utilizando los recursos con los que dispone la empresa) combinadas con el medio que lo rodea para así tomar una ventaja competitiva.
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio quien los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar, el valor para el valor. Existen dos grupos de actividades a las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio post venta del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias)Las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus actividades particulares y organiza su cadena de valor, el cual es un sistema interdependiente conectado mediante enlaces (previamente estudiados) los cuales afectan los costos a la eficacia de otras actividades. Por lo tanto la cuidadosa gestión de los enlaces se convierte en una etapa decisiva de la ventaja competitiva.La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costos; descubre las fuentes de diferenciación y así detectar la naturaleza de las actividades, las formas en que se llevan a cabo y como se configura la cadena de valor.Una forma de conseguir una ventaja competitiva es elegir un habito diferente al de los competidores o centrarse en un segmento diferente, alterar una amplitud geográfica o combinar los productos o sectores a fines.
¿COM CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA?
Las empresas crean ventajas al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, la innovación se manifiesta realizando cambios en los productos, procesos, nuevos enfoques de marketing y nuevas formas de distribución.
3.2 LIDERAZGO EN COSTO
El liderazgo en costos es el resultado de la intención empresarial de ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en sectores relacionados, entre más amplia sea la empresa mayor posibilidad tendrá de disminuir costos. Para obtenerlos se pueden incluir economías de escala de tecnología propia, y el acceso preferencial a materias primas.Porter plantea que la estrategia de liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, o cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesan las diferencias entre una marca y otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable, por lo tanto el liderazgo en costos puede obtenerse a través de a
3.3 DIFERENCIACIÓN
Es una estrategia en la cual la empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se ponen en exclusiva a esas necesidades, por lo cual es recompensada su exclusividad con un precio superior.La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de otros factores.
3.4 FOCALIZACIÓN
Esta estrategia es muy diferente de las otras por que descansa en la elección de un panorama de competencias estrecho dentro de un sector industrial. El enfocado selecciona a un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blancos, el enfocado busca lograr una ventaja competitiva general.La estrategia tiene dos variantes, en el enfoque de costos se puede ofrecer un mejor precio y en el de diferenciación se cubre una necesidad especial, pero n el de focalización se puede combinar ambas.
3.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAS EN BASE A RECURSOS Y CAPACIDADES
• NUEVAS TECNOLOGIAS
• CAMBIO EN LAS DISPOCISIONES GUBERBAMENTALES
• NUEVAS O CAMBIENTES NECESIDADES DEL COMPRADOR
• CAAMBIOS EN LOS COSTOS O EN LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS
4.0 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
4.1. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Las tecnologías de la información y la comunicación están integradas por los elementos y técnicas utilizadas en el tratamiento y transmisión de las informaciones principalmente de: informática, internet y telecomunicaciones.A finales del siglo XIX el teléfono se considero parte de la nueva tecnología, posteriormente la T.V. en la década de los 50´s y más adelante las computadoras, a pesar de esto hoy en día ya no se pondrían como tecnologías de la información si no como antecedentes de la comunicación y el intercambio de datos en la actualidad.
4.3 MODELO DE INTEGRACIÓN TECNOLÓGICADESCRIPCIÓN
El proyecto básicamente está conformado por un periodo previo de gestión y 3 grandes periodos:En el periodo previo de gestión aseguraron conectividad, infraestructura y equipamiento, también se hizo la selección de la Unidad Capacitadora.Los periodos de ejecución fueron delimitados según el calendario oficial de gestión de la organización, es decir que para cada una de las gestiones empresariales se definieron objetivos y tareas.Primer año, denominado de “Implementación”, se planificaron tres fases paralelas de trabajo:Fase de Implementación, con el fin de dotar de las herramientas físicas necesarias para establecer condiciones aceptables en los procesos de enseñanza- aprendizaje, para lograr esto se gestionó y trabajó en la facilitación del equipamiento y acondicionamiento de la infraestructura y mobiliario.Fase de Desarrollo Empresarial, con el objetivo de transmitir los conocimientos de las TICs en los trabajadores de la empresa, para la cual se plantea una malla curricular por cada nivel de gerarquía con un estimado mínimo de horas -capacitación, se lleva a cabo un plan de capacitación en el uso de las TICs en los procesos de enseñanza-aprendizaje y se dispone de instructores especializados en la enseñanza de las TICs en niveles empresariales.• Fase de Socialización: El trabajo en esta fase se despliega en todos los niveles de participación de la comunidad, es decir que se trabajó a nivel Juntas, Directores y administrativos, trabajadores y autoridades relacionadas directamente a las actividades de la empresa.Segundo año, denominado de “Autosustentabilidad”, donde los objetivos y el trabajo fueron enfocados a lograr la autosustentabilidad del modelo, en cuatro pilares:• Sustentabilidad Tecnológica, con el objetivo de lograr que los representantes de la Comunidad Empresarial generen su propio plan de mantenimiento y mejoramiento de los equipos, que a la vez desarrollen los conocimientos necesarios para tomar decisiones administrativas bajo criterios técnicos-operativos, para esto se les asesora y capacita de manera específica, según el nivel de participación administrativa.Que exista un empoderamiento de las TICs en la comunidad entera, generando en ella una nueva cultura con la introducción de elementos y conceptos tecnológicos en sus vidas diarias y sobre todo reflejadas en las actividades de enseñanza-aprendizaje.
• Sustentabilidad Social , con el objetivo de motivar, informar a la comunidad del significado directo e indirecto de las TICs en sus vidas, para lograr una actitud proactiva con relación a la generación de las condiciones socioculturales favorables, necesarias para el desarrollo y fomento de competencias en las Tics en los trabajadores desde el entorno social y cultural inmediato.Lograr una acción conjunta, enfocada hacia la autoayuda y la autosuficiencia, como principal recurso de progreso de la comunidad y efecto multiplicador de oportunidades.Se puede afirmar que la Sustentabilidad Social es la base que sostiene el modelo, ya que es el integrador natural de todos los componentes y es el motor que genera y cierra el circuito de empuje y retroalimentación, por esto decimos que el empuje y crecimiento del modelo será proporcional al nivel de empoderamiento alcanzado por la comunidad en su conjunto• Sustentabilidad Académica: tiene como objetivo la disposición liberada del programa educativo o malla curricular y las herramientas probadas en la enseñanza de las TICs en los diferentes niveles de la empresa, para su uso y construcción constante por parte de los capacitadores, también el completo traspaso de conocimientos y técnicas de uso de las TICs a los trabajadores de la Empresa, para su aplicación específica de cada gerente en los procesos productivos.Desarrollar metodologías para la construcción colaborativa de contenidos y actividades de incorporación de las TICs en los procesos productivos, incentivando en el trabajador una actitud proactiva, para la generación de comunidades de capacitadores y capacitadores-alumnos.Sustentabilidad Económica, con el objetivo de asesorar en los procesos que conciernen a la administración económica, desde los procesos de elaboración de plan económico, la captación de los recursos, su administración y lo más importante, el desarrollo de mecanismos que permitan la completa transparencia de los procesos hacia la empresa para acompañar estos procesos que son de gestión administrativa de los recursos y bienes de la misma.Tercer año, denominado de “consolidación” por ser el periodo donde se acompaña a la empresa en el proceso general de fortalecimiento de los pilares de la sostenibilidad, donde se cumplen dos funciones simultaneas, la de seguimiento y de asesoría en cada uno de los pilares:Sustentabilidad Tecnológica o Seguimiento, para los procesos de mantenimiento preventivo y correctivos de los equipos se hace una evaluación externa de los servicios implementados o contratados por la empresa, con el fin de presentar a la misma un informe técnico como herramienta de trabajo para la misma.Se hacen las evaluaciones de conocimientos y competencias al personal o encargados del área de Sistemas, para garantizar a la empresa que se está haciendo las contrataciones idóneas o Asesoría, en licitaciones o cotizaciones recibidas para la adquisición de nuevos equipos o proyectos de crecimiento.Se les brinda asesoría técnica para la realización de planes y proyectos de crecimiento o de implementación, para actividades académicas o comerciales relacionadas a las herramientas TICs.
• Sustentabilidad Social o Seguimiento, en forma de levantamiento de datos para medir el grado de empoderamiento y la detección de nuevas necesidades.Estudio de la evolución de la empresa y el impacto de las TICs en la misma. o Asesoría, en los procesos de socialización de actividades y proyectos.Apoyo en las relaciones interinstitucionales, especialmente con la empresa, prefectura, ONGsEncuestas a trabajadores y gerentes para medir la conformidad de los contenidos y la detección de necesidades de herramientas, recursos, actividades y proyectos para los trabajadores y jefes o Asesoría, en el desarrollo de talleres de capacitación a jefes.Apoyo en la construcción de contenidos en la Web y en el desarrollo de proyectos colaborativos orientados a la productividad.
• Sustentabilidad Económica o Seguimiento de las acciones administrativas de la parte económica, esto sin tomar partido o gerencia en estas funciones o Asesoría, en el apoyo a los trabajadores con sugerencias y ser una empresa neutral de transparencia de los procesos administrativos.
5.0 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO
5.1 ANALISIS DE CAPACIDADESTradicionalmente el análisis interno de la empresa a perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. Sin embargo es complejo identificar si estamos ante una fortaleza o ante una debilidad. Por lo mismo, el propósito de este análisis debe ser comprender las características esenciales de la empresa que le permitirán alcanzar sus objetivos.En la actualidad esos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y las capacidades donde destaca el papel predominante del análisis interior de la organización frente al entorno lo que se conoce como el efecto empresa.La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar las razones por las que las empresas son diferentes entre sí a pesar de dedicarse a la misma actividad o giro, es decir explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas (generación de ganancias). La rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades, y la principal diferencia reside en la variedad de recursos a pesar de que estén en el mismo ramo o la misma actividad.Entonces desde esta perspectiva se considera a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades heterogéneas las cuales ha ido obteniendo a través de su historia, funcionamiento y decisiones que ha tomado a lo largo de su vida. Se resalta el aspecto dinámico donde la capacidad de la firma para adaptarse a los cambios del entorno la mantendrá presente en el desarrollo económico social de la población donde está situada.En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la estrategia.Con esta intención, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con el fin de poder conocer profundamente los elementos esenciales en los que puede fundamentar su estrategia.
2. Evaluar los recursos y capacidades para determinar en qué grado puede llegar alcanzar una ventaja competitiva y cuanto tiempo podrá sostenerla ( ya que la competencia, seguramente tratara de igualarla)
3.ALTERNATIVA 1VENTAJA COMPETENCIARECURSOS Y VENTAJAS La empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas estratégicas en función de los recursos y capacidades de que dispone.
1.1 El valor del conocimientoEs el producto o resultado d ser instruido el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia. Comprobar la existencia del conocimiento es difícil y reduce su presencia a la detección de sus defectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes, esto hace que hace casi imposible observarlas.El conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problema con una efectividad determinada.El conocimiento es un conjunto integrado por información reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que han sucedido dentro de una organización, ya sea de forma personal o general.El conocimiento solo puede recibir de una persona determinada que lo racioniza para almacenarla
1.2 El capital intelectual.
CARACTERISTICAS DEL CONOCIMIENTO
1.- el conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acerbo personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas piezas
2.- su utilización permite “entender” los fenómenos que las personas perciben (cada una a su manera, de acuerdo a lo que su conocimiento implica en un momento determinado) y también “evaluarlos” en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y
3.- sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir que hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo de los fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible).Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento solido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto en la medida en que es resultado de la acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras personas efectiva y eficientemente.
1.3 EL CONOCIMIENTOConcepto: la información que se adquiere y se domina de cualquier tema a través del tiempo
1.4 LA TEORIA DE GENERACIÓN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
En el presente siglo los vertiginosos avances científicos y tecnológicos así como el proceso de globalización han introducido importantes cambios en el mercado; en este contexto, el recurso económico o medio de producción básico que residía en el capital, las materias primas o la mano de obra han sido desplazadas por el saber.De ahí, que nos encontramos frente a la denominada “Era de la información” lo que ha obligado a los gerentes ha rediseñar su modelo empresarial impulsando la “Creación del Conocimiento Organizacional” que es el desarrollo de la capacidad de la empresa para generar un nuevo conocimiento, trasmitirlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a introducir mejoras en sus productos, servicios o sistemas de producción.En tal sentido, los expertos en la materia coinciden en afirmar que una organización capaz de generar, adquirir y transferir conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento aprendido puede definirse como una organización inteligentePor las ventajas no sólo patrimoniales que nos brinda este modelo, resulta necesario analizar la teoría de la generación de conocimiento organizacional desarrollada por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, quienes parten del estudio de las organizaciones japonesas que han obtenido éxito, identificando como factor indispensable para conseguirlo y común a la innovación.Sin duda, la innovación constituye el centro del proceso de desarrollo de productos dentro de la gestión de negocios lo que resulta evidente es que este objetivo en la practica empresarial se configura como medio ya sea para aumentar la cuota de mercado de una empresa, competir en altas esferas (lo que apunta generalmente a la mejora tecnológica) o incursionar en nuevos mercados.Asimismo, en el escenario propuesto por esta teoría interactúan el conocimiento dividido en dos dimensiones: la epistemológica donde se incluye el conocimiento tácito y explícito y la ontológica que comprende diversos niveles de conocimiento, ambos supuestos se encuentran inmersos en la dimensión organizacional del conocimiento.Cabe resaltar dentro de esta concepción que sin transgredir el concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta un modelo que logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organización.En su libro Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi realizan un análisis interesante de este tema desde el punto de vista occidental y oriental; al respecto, hallan importantes distinciones pues en el primer supuesto, se enfocan en el conocimiento explícito en tanto en el segundo, en el tácito; aunque también señalan que estas diferencias se van estrechando con el tiempo, lo mencionado antes, se puede corroborar, hoy en día, con el surgimiento de las alianzas estratégicas empresariales y la construcción de organizaciones virtuales dentro de un escenario globalizado.De otro lado, el punto de convergencia de la visión oriental y occidental es que el conocimiento es poder que reside en las capacidades intelectuales y de servicio, más que en los activos de las empresas."Además señalan que el valor de los productos y de los servicios que proveen depende sobretodo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento como el know how tecnológico, el diseño de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la creatividad del personal y la innovación"Desde la perspectiva occidental, la preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que se conoce como conocimiento explícito; entonces las preguntas a las que parece dar respuesta el enfoque japonés son: ¿qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, ¿cómo lograr que algo que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización?.La respuesta a este tipo de interrogantes es el resultado de una secuencia en espiral que debe entenderse en tres dimensiones; la primera, la epistemológica, donde la parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda, maneja la parte ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo, para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera, es el tiempo, dentro de este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional se inicia con la comunicación entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos que estos individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso denominado exteriorización. Los pasos mencionados en líneas anteriores, se desarrollarán en el ámbito grupal, y fueron denominados por sus autores como interiorización (si van de explícito a tácito) y combinación (si van de tácito a explícito).Dicho proceso es descrito considerando el paso del tiempo, llevando el progreso hasta un nivel interorganizacional; desarrollando el concepto de facilitadores no solo para implementar el enfoque sino a lo largo de la evolución del proceso.Es menester destacar que la intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado a la acción; mientras que la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la organización se empapen de información diversa, lo que producirá un conocimiento particular; otro componente es el caos creativo que es en parte apoyado por las dos condiciones expuestas y se refiere a la influencia del ambiente para estimular la creación, el mismo que no debe ser restringido o estricto, es decir, cierto desorden nos propicia a arribar a conceptos nuevos; por ultimo, tanto la redundancia, que es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización permite la rotación de funciones, los facilitadores permiten a las personas una comprensión global de su entorno y su papel en éste. La teoría logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un proceso de aprendizaje que favorezca a la organización mediante la creación de conocimiento, pero ello constituye aun un reto difícil de asumir por parte de ellos, sobre todo en nuestro país. Si bien es cierto los empleados son los encargados de elaborar reportes, compilar información, sacar conclusiones y presentar informes, son generalmente rechazados por los altos ejecutivos, quienes están con la mirada fija en los resultados a corto plazo y consideran interesante pero irrelevante el conocimiento que se genera por parte del personal que se dedica a la creación de conocimiento organizacional.Lamentablemente, este contexto es propicio para que el personal que se avoca a la creación de conocimiento no se comprometa con ello, entonces tiene consecuencias devastadoras para la empresa (u organización estatal) como tener una gran cantidad de recursos invertidos, no en la creación de conocimiento sino en unos “ratones de biblioteca” bien pagados que no van a generar nada más allá de lo que está expuesto sobre las cartas.Las limitaciones de esta teoría es que está basada en estudios realizados a las organizaciones japonesas, que confían en exceso en el conocimiento tácito y no responden a algunas importantes interrogantes como: ¿puede el espiral saltar pasos o ir a la izquierda?En conclusión, el tratamiento efectuado por Nonaka y Takeuchi (1995) en el modelo Espiral supone la consideración de todas las posibles combinaciones de creación de conocimiento que pueden tener lugar de acuerdo a la distinción entre tácito y explícito; si bien es cierto, este modelo comprende un análisis completo de la creación de conocimiento de acuerdo a la dimensión epistemológica del mismo; sin embargo, no resuelve el aspecto ontológico del proceso de aprendizaje aunque los mencionan distinguiendo entre conocimiento individual, grupal, organizativo e inter-organizacional, limitándose sólo a indicar que el flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros se conduce mediante un proceso de "amplificación organizativa", que junto a los cuatro procesos epistemológicos básicos (Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización) forman la "espiral del conocimiento", que debe desarrollar toda empresa creadora de conocimiento. De esta forma, no especifica cómo se produce esta espiral de amplificación organizativa basada en el modelo Socialización-Exteriorización- Combinación-Interiorización que, por su propia definición, parecería más acertado calificar de bucle de creación de conocimiento (ya que se retroalimenta por sí mismo) que no puede crecer de manera espiroidal a menos que tomemos en consideración la dimensión ontológica del conocimiento.Finalmente, la creación de conocimiento en las organizaciones es una práctica que se encuentra en plena evolución, por lo que significa una gran oportunidad para las empresas, así como un gran reto.Actualmente estamos pasando de la Era Industrial a la Era de la Información y el Conocimiento donde la fuente creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y además es el más crítico, por ello surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el término "Gestión del Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de Nonaka.La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma, ya que la organización no puede crear conocimiento sin los individuos, por tanto se plantea que la socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea también que la combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir; la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.El proceso por medio del cual se da la creación de conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una compañía, se requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visión de conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de interacción de alta densidad en la línea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos, adoptar la administración centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo hipertexto y construir una red de conocimiento con el exterior.Una compañía creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos disponibles en la compañía mantenga su libertad y autonomía, la empresa también debe ser capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superación profesional.En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los líderes de proyecto están preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipótesis o conceptos, integran varios métodos para la creación de conocimiento y comunicarse con los miembros del equipo.El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creación de conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las características de mantener un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben aceptar que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estático, y que implica un proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que añade variedad de requisitos al proceso.Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creación de conocimiento organizacional. La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la acumulación y la explotación de conocimiento, la fuerza estratégica es la más efectiva para la creación de nuevo conocimiento. La visión corporativa y la cultura organizacional extraen el conocimiento tácito, mientras que la tecnología extrae el conocimiento explícito generado en los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tácitas, lo que significa que no pueden decir exacta o explícitamente lo que requieren o desean.La creación de conocimiento fomenta la innovación, el proceso por medio del cual se crea conocimiento en la organización se convierte en piedra angular de las actividades innovadoras. Este proceso es dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en la primera espiral se da la dimensión. En la segunda espiral se da la dimensión ontológica. Cada dimensión produce una espiral dinámica.El aprendizaje por medio del ensayo y el error es una ilusión, en cambio, nosotros ponemos el énfasis en la importancia de la experiencia física. La experiencia personal y física es tan valiosa como la abstracción indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de conocimiento y la compañía es ´´amplificador´´ de conocimiento”.El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , números, o formulas y compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemáticamente.El conocimiento tácito es aquel altamente personal, difícil de formalizar y de compartir con otros. Además está enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento tácito: “técnico” y “Cognitivo”.El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes.Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización. En la creación del conocimiento organizacional se establece a través de un diálogo continuo entre el denominado conocimiento tácito y el explícito.TICS= tecnologías de la información y la comunicación
2.0 LA GESTION DE CONOCIMIENTO
2.1 LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLos objetivos que han dado base a la gestión del conocimiento, principalmente son:a) Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimientob) Implantar estrategias orientadas al conocimientoc) Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y uso del conocimientod) Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimientoe) Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejores de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemasf) Reducir los costos asociados a la repetición errores
2.2. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEste proceso se entiende como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. Cabe destacar que el proceso de gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a destacar las instancias del conocimiento que sean no relevantes.
SELECCIONARPRESENATARUSARDETECTARFILTARORGANIZARNEGOCIO
Distancias de conocimiento existentes en la organización, por lo tanto la gestión del conocimiento puede ser descrita como:
EL PROCESO SISTEMÁTICO DE (DETECTAR, SE)LECCIONAR, ORGANIZAR,FILTRAR, PRESENTAR, USAR, DETECTAR la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar operativamente los recursos de conocimientos basados en el capital intelectual propio de las organizaciones orientados a potencializar las competencias organizacionales y la generación de valor.
DETECTAR: es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, son ellas de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistemática), quienes determinan las nuevas fuentes del conocimiento de acción.
SELECCIONAR: es el proceso de evaluación y elección del modelo entorno a un criterio de interés, los cuales pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: interés, práctica y acción
ORGANIZAR: es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explicita del modelo.
FILTRAR: una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas entorno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basaran en estructuras de accesos simples y complejos, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimientos y agentes inteligentes.
PRESENTAR: Los resultados obtenidos deben ser presentados a los integrantes de la organización diseñando las interfaces para abarcar el amplio rango de comprensión humana. Si la comunicación es entre maquinas debe diseñarse e acuerdo a los protocolos o interfaces propias de las máquinas.
DETECTAR: El uso del conocimiento, recibe en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. Así será posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimientos a través de una actividad que conduzca a la retroalimentaciónSobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto del proyecto de gestión de conocimientos, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica, cada una de las etapas del proceso.
3.0 VENTAJAS COMPETITIVAS
3.1 La naturaleza de las ventajas competitivasAnalizar las ventajas competitivas, de la empresa es parte central en la dirección estratégica, analizando las oportunidades y amenazas en el entorno competitivo (modelos de entorno, utilizando los recursos con los que dispone la empresa) combinadas con el medio que lo rodea para así tomar una ventaja competitiva.
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio quien los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar, el valor para el valor. Existen dos grupos de actividades a las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio post venta del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias)Las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus actividades particulares y organiza su cadena de valor, el cual es un sistema interdependiente conectado mediante enlaces (previamente estudiados) los cuales afectan los costos a la eficacia de otras actividades. Por lo tanto la cuidadosa gestión de los enlaces se convierte en una etapa decisiva de la ventaja competitiva.La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costos; descubre las fuentes de diferenciación y así detectar la naturaleza de las actividades, las formas en que se llevan a cabo y como se configura la cadena de valor.Una forma de conseguir una ventaja competitiva es elegir un habito diferente al de los competidores o centrarse en un segmento diferente, alterar una amplitud geográfica o combinar los productos o sectores a fines.
¿COM CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA?
Las empresas crean ventajas al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, la innovación se manifiesta realizando cambios en los productos, procesos, nuevos enfoques de marketing y nuevas formas de distribución.
3.2 LIDERAZGO EN COSTO
El liderazgo en costos es el resultado de la intención empresarial de ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en sectores relacionados, entre más amplia sea la empresa mayor posibilidad tendrá de disminuir costos. Para obtenerlos se pueden incluir economías de escala de tecnología propia, y el acceso preferencial a materias primas.Porter plantea que la estrategia de liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, o cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesan las diferencias entre una marca y otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable, por lo tanto el liderazgo en costos puede obtenerse a través de a
3.3 DIFERENCIACIÓN
Es una estrategia en la cual la empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se ponen en exclusiva a esas necesidades, por lo cual es recompensada su exclusividad con un precio superior.La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de otros factores.
3.4 FOCALIZACIÓN
Esta estrategia es muy diferente de las otras por que descansa en la elección de un panorama de competencias estrecho dentro de un sector industrial. El enfocado selecciona a un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blancos, el enfocado busca lograr una ventaja competitiva general.La estrategia tiene dos variantes, en el enfoque de costos se puede ofrecer un mejor precio y en el de diferenciación se cubre una necesidad especial, pero n el de focalización se puede combinar ambas.
3.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAS EN BASE A RECURSOS Y CAPACIDADES
• NUEVAS TECNOLOGIAS
• CAMBIO EN LAS DISPOCISIONES GUBERBAMENTALES
• NUEVAS O CAMBIENTES NECESIDADES DEL COMPRADOR
• CAAMBIOS EN LOS COSTOS O EN LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS
4.0 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
4.1. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Las tecnologías de la información y la comunicación están integradas por los elementos y técnicas utilizadas en el tratamiento y transmisión de las informaciones principalmente de: informática, internet y telecomunicaciones.A finales del siglo XIX el teléfono se considero parte de la nueva tecnología, posteriormente la T.V. en la década de los 50´s y más adelante las computadoras, a pesar de esto hoy en día ya no se pondrían como tecnologías de la información si no como antecedentes de la comunicación y el intercambio de datos en la actualidad.
4.3 MODELO DE INTEGRACIÓN TECNOLÓGICADESCRIPCIÓN
El proyecto básicamente está conformado por un periodo previo de gestión y 3 grandes periodos:En el periodo previo de gestión aseguraron conectividad, infraestructura y equipamiento, también se hizo la selección de la Unidad Capacitadora.Los periodos de ejecución fueron delimitados según el calendario oficial de gestión de la organización, es decir que para cada una de las gestiones empresariales se definieron objetivos y tareas.Primer año, denominado de “Implementación”, se planificaron tres fases paralelas de trabajo:Fase de Implementación, con el fin de dotar de las herramientas físicas necesarias para establecer condiciones aceptables en los procesos de enseñanza- aprendizaje, para lograr esto se gestionó y trabajó en la facilitación del equipamiento y acondicionamiento de la infraestructura y mobiliario.Fase de Desarrollo Empresarial, con el objetivo de transmitir los conocimientos de las TICs en los trabajadores de la empresa, para la cual se plantea una malla curricular por cada nivel de gerarquía con un estimado mínimo de horas -capacitación, se lleva a cabo un plan de capacitación en el uso de las TICs en los procesos de enseñanza-aprendizaje y se dispone de instructores especializados en la enseñanza de las TICs en niveles empresariales.• Fase de Socialización: El trabajo en esta fase se despliega en todos los niveles de participación de la comunidad, es decir que se trabajó a nivel Juntas, Directores y administrativos, trabajadores y autoridades relacionadas directamente a las actividades de la empresa.Segundo año, denominado de “Autosustentabilidad”, donde los objetivos y el trabajo fueron enfocados a lograr la autosustentabilidad del modelo, en cuatro pilares:• Sustentabilidad Tecnológica, con el objetivo de lograr que los representantes de la Comunidad Empresarial generen su propio plan de mantenimiento y mejoramiento de los equipos, que a la vez desarrollen los conocimientos necesarios para tomar decisiones administrativas bajo criterios técnicos-operativos, para esto se les asesora y capacita de manera específica, según el nivel de participación administrativa.Que exista un empoderamiento de las TICs en la comunidad entera, generando en ella una nueva cultura con la introducción de elementos y conceptos tecnológicos en sus vidas diarias y sobre todo reflejadas en las actividades de enseñanza-aprendizaje.
• Sustentabilidad Social , con el objetivo de motivar, informar a la comunidad del significado directo e indirecto de las TICs en sus vidas, para lograr una actitud proactiva con relación a la generación de las condiciones socioculturales favorables, necesarias para el desarrollo y fomento de competencias en las Tics en los trabajadores desde el entorno social y cultural inmediato.Lograr una acción conjunta, enfocada hacia la autoayuda y la autosuficiencia, como principal recurso de progreso de la comunidad y efecto multiplicador de oportunidades.Se puede afirmar que la Sustentabilidad Social es la base que sostiene el modelo, ya que es el integrador natural de todos los componentes y es el motor que genera y cierra el circuito de empuje y retroalimentación, por esto decimos que el empuje y crecimiento del modelo será proporcional al nivel de empoderamiento alcanzado por la comunidad en su conjunto• Sustentabilidad Académica: tiene como objetivo la disposición liberada del programa educativo o malla curricular y las herramientas probadas en la enseñanza de las TICs en los diferentes niveles de la empresa, para su uso y construcción constante por parte de los capacitadores, también el completo traspaso de conocimientos y técnicas de uso de las TICs a los trabajadores de la Empresa, para su aplicación específica de cada gerente en los procesos productivos.Desarrollar metodologías para la construcción colaborativa de contenidos y actividades de incorporación de las TICs en los procesos productivos, incentivando en el trabajador una actitud proactiva, para la generación de comunidades de capacitadores y capacitadores-alumnos.Sustentabilidad Económica, con el objetivo de asesorar en los procesos que conciernen a la administración económica, desde los procesos de elaboración de plan económico, la captación de los recursos, su administración y lo más importante, el desarrollo de mecanismos que permitan la completa transparencia de los procesos hacia la empresa para acompañar estos procesos que son de gestión administrativa de los recursos y bienes de la misma.Tercer año, denominado de “consolidación” por ser el periodo donde se acompaña a la empresa en el proceso general de fortalecimiento de los pilares de la sostenibilidad, donde se cumplen dos funciones simultaneas, la de seguimiento y de asesoría en cada uno de los pilares:Sustentabilidad Tecnológica o Seguimiento, para los procesos de mantenimiento preventivo y correctivos de los equipos se hace una evaluación externa de los servicios implementados o contratados por la empresa, con el fin de presentar a la misma un informe técnico como herramienta de trabajo para la misma.Se hacen las evaluaciones de conocimientos y competencias al personal o encargados del área de Sistemas, para garantizar a la empresa que se está haciendo las contrataciones idóneas o Asesoría, en licitaciones o cotizaciones recibidas para la adquisición de nuevos equipos o proyectos de crecimiento.Se les brinda asesoría técnica para la realización de planes y proyectos de crecimiento o de implementación, para actividades académicas o comerciales relacionadas a las herramientas TICs.
• Sustentabilidad Social o Seguimiento, en forma de levantamiento de datos para medir el grado de empoderamiento y la detección de nuevas necesidades.Estudio de la evolución de la empresa y el impacto de las TICs en la misma. o Asesoría, en los procesos de socialización de actividades y proyectos.Apoyo en las relaciones interinstitucionales, especialmente con la empresa, prefectura, ONGsEncuestas a trabajadores y gerentes para medir la conformidad de los contenidos y la detección de necesidades de herramientas, recursos, actividades y proyectos para los trabajadores y jefes o Asesoría, en el desarrollo de talleres de capacitación a jefes.Apoyo en la construcción de contenidos en la Web y en el desarrollo de proyectos colaborativos orientados a la productividad.
• Sustentabilidad Económica o Seguimiento de las acciones administrativas de la parte económica, esto sin tomar partido o gerencia en estas funciones o Asesoría, en el apoyo a los trabajadores con sugerencias y ser una empresa neutral de transparencia de los procesos administrativos.
5.0 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO
5.1 ANALISIS DE CAPACIDADESTradicionalmente el análisis interno de la empresa a perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. Sin embargo es complejo identificar si estamos ante una fortaleza o ante una debilidad. Por lo mismo, el propósito de este análisis debe ser comprender las características esenciales de la empresa que le permitirán alcanzar sus objetivos.En la actualidad esos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y las capacidades donde destaca el papel predominante del análisis interior de la organización frente al entorno lo que se conoce como el efecto empresa.La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar las razones por las que las empresas son diferentes entre sí a pesar de dedicarse a la misma actividad o giro, es decir explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas (generación de ganancias). La rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades, y la principal diferencia reside en la variedad de recursos a pesar de que estén en el mismo ramo o la misma actividad.Entonces desde esta perspectiva se considera a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades heterogéneas las cuales ha ido obteniendo a través de su historia, funcionamiento y decisiones que ha tomado a lo largo de su vida. Se resalta el aspecto dinámico donde la capacidad de la firma para adaptarse a los cambios del entorno la mantendrá presente en el desarrollo económico social de la población donde está situada.En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la estrategia.Con esta intención, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con el fin de poder conocer profundamente los elementos esenciales en los que puede fundamentar su estrategia.
2. Evaluar los recursos y capacidades para determinar en qué grado puede llegar alcanzar una ventaja competitiva y cuanto tiempo podrá sostenerla ( ya que la competencia, seguramente tratara de igualarla)
3.ALTERNATIVA 1VENTAJA COMPETENCIARECURSOS Y VENTAJAS La empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas estratégicas en función de los recursos y capacidades de que dispone.
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