DERECHO LABORALNormas jurídicas que establecen derechos y obligaciones de los trabajadores y patronesConstitución----- ARTÍCULO 123 ---- APARTADOS A Iniciativa privada: Sociedades Ley federal del trabajo B Publico (gobierno) : ley para trabajadores al servicio del estadoFUENTES DEL DERECHO DEL TRABAJO:1.- LEY (CONSTITUCIÓN L.F.T)· constitución· ley federal del trabajo· contrato colectivo de trabajo· reglamento· contrato individual de trabajo2.- JURISPRUDENCIA3.- COSTUMBREPRINCIPIOS GENERALES DEL DERECHO DEL TRABAJO· Justicia· Equidad· IgualdadRELACIÓN INDIVIDUAL DEL TRABAJOSe entiende como relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario.La falta de un contrato individual de trabajo no exime al patrón o al trabajador para el cumplimiento de la ley.El trabajador no puede renunciar a sus derechos (salarios, aguinaldo, vacaciones, primas) si lo hiciere esto sería nuloREQUISITOS DE UN CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO1. Nombre, nacionalidad, sexo, estado civil, dirección del patrón2. Si la relación de trabajo es para obra, tiempo determinado o tiempo indeterminado3. El servicio, o servicio que deban de prestarse, con los que se determinaran con la mayor precisión posible4. El lugar o lugares donde debe presentarse el trabajo5. La duración de la jornada6. La forma y el monto del salario7. El día y el lugar de pago del salario8. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto a la ley federal del trabajo.9. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón.Contrato individual de trabajo por “tiempo determinado” que celebran por una parte “patito S.A” representada legalmente por el c “representante legal” a quien en lo sucesivo se le denominara “la empresa” y por la otra el c “trabajador” a quien en lo sucesivo se le denominara “el trabajador” al tenor de las siguientes declaraciones.a) DATOS GENERALES DE LA AMPRESA· Nombre· Domicilio· Girob) GENERALES DEL TRABAJADOR· Nombre· Nacionalidad· Edad· Estado civil· Domicilio· Sexo· EducaciónPRIMERA. El patrón contrata los servicios del el trabajador con la categoría de “---“, consistiendo sus funciones principalmente en “ocupaciones”DURACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO1. Obra determinada: (una construcción, desarrollo e un programa). Cuando se estipule un determinado tiempo y la obra se prolongue, el contrato susrar lo que dure la obra.2. Tiempo determinado: cubrir una incapacidad o creación de un puesto temporal3. Tiempo indeterminado: el contrato es indefinido.SUSPENSIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJOSuspensión temporal sin obligación para el patrón ni para el trabajador:· Enfermedad contagiosa sin riesgo de trabajo, surte sus efectos a partir que el patrón tenga conocimiento hasta que termine el periodo fijado por el IMSSS· Prisión preventiva o arresto del trabajador, surte sus efectos desde el momento que el trabajador, acredite estar detenido o bajo arresto.· Falta de documentos que exijan las leyes y reglamentos necesarios para la prestación de los servicios, surte sus efectos desde que el patrón tenga conocimiento, hasta por dos meses.Art 47Son causas de recisión del trabajo sin responsabilidad por el patrón:Tener más de 3 inasistencias en un periodo de 30 días sin permiso o causa injustificadaDesobedecer al trabajo, al patrón o a sus representaciones por causa injustificadaConcurrir en el trabajo, a sus labores en estado de ebriedad o bajo la influencia de algún narcóticoTERMINACIÓN DE LAR RELACIONES DE TRABAJO· Mutuo conocimiento· Muerte de trabajo· Terminación a la obra o vencimiento del contrato· Incapacidad física o mental· Caso fortuito o fuerza mayor2do PARCIALSALARIOEs la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo, se pueded pagar por unidad de tiempo, por unidad de obra por comisiónEl salario se integra por:1. Pagos hechos en efectivo2. Gratificaciones3. Percepciones4. Habitación5. Primas6. Comisiones7. Prestaciones en especie8. Cualquier cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.SALARIO MINIMOSe integra con una comisión tripartita, representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno. Estos determinan las áreas geográficas y el porcentaje a aumentar.Solo se pueden descontar a una persona que gane el salario mínimo en los siguientes casos:1. Pensiones alimenticias2. INFONAVIT3. FONACOTNORMAS PROTECTORAS Y PRIVILEGIOS DEL SALARIOLos trabajadores dispondrán libremente de su salario, no se puede renunciar a percibir el salario ni salarios devengados. Se paga directamente al trabajador y soso en los casos en que no pueda acudir se podrá hacer con carta poder firmada por dos testigos. Se deberá pagar en efectivo con moneda nacional. Será nula la sesión de salarios a favor del patrón o de terceras personas; el salario nunca se puede embargar, se pagara en donde se presten los servicios en día y en hora laborable y/o inmediatamente que se termine la jornada.Puede haber almacenes de descuento para los trabajadores, pero en ningún caso se les puede obligar a comprar ahí.Solo se podrán hacer descuentos al salario en:1. Préstamos contraídos con el patrón que no pueden generar intereses.2. INFONAVIT3. Cajas de ahorro4. Pensiones alimenticias5. Cuotas sindicales6. FONACOTLos salarios devengados por los trabajadores están por encima de cualquier otra obligación del patrón.Los beneficiarios del trabajador fallecido tienen el derecho de percibir prestaciones e indemnizaciones sin, sin juicio sucesorio.· El factor días se saca de la mitad de la utilidad a repartir/ el total de días· El factor sueldo se saca de la mitad de la utilidad a repartir/ total de días por cuota diaria.· El tope para trabajadores de confianza es el salario del sindicalizado más alto + un 20%.· Cuando un trabajador tiene menos de 60 días laborando no participa en el reparto de utilidades, pero si es el salario del sindicalizado más alto se toma en cuenta para el tope del salario de confianza.· Incapacidades por maternidad y riesgos de trabajo se cuentan cómo días laborados, por enfermedad general, no.· Las empresas menores a un año de constituidas no tienen obligación de dar reparto de utilidades, igualmente las que hagan un producto nuevo· Los Directores no participan el reparto de utilidades· El reparto de utilidades, no integra salario.TRABAJO DE LAS MUJERESSe protege la maternidad cuando por naturaleza del trabajo, se ponga en peligro la vida de la mujer, o del producto, no insalubres, peligrosas, trabajos y hrs,Las madres trabajadoras tienen el sig. derecho:1. Durante el embarazo no estar de pie durante tanto tiempo ni realizar trabajo que exijan fuerza.2. Descanso de 6 semanas, antes y después del embarazo (100% de salario) se puede. prorrogar esta periodo (50% salario).3. Periodo de lactancia correspondiente a una hora diaria.4. Regresar en donde estaba.5. Se computa la antigüedad en la incapacidad por maternidad.DERECHO DE LOS TRABAJADORES A LA CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTOTodo trabajador tiene derecho a la capacitación o adiestramiento, que le permita elevar su nivel de vida y productividad.Los patrones podrán convenir con los trabajadores, en que la capacitación y adiestramiento se proporcione a estos dentro o fuera de la empresa.Las instituciones o personal docente que quieran impartir capacitación, deberán estar autorizadas y registradas por la STPS.La capacitación y adiestramiento deberá impartirse dentro de sus horas de trabajo salvo se convenga lo contrario.La capacitación y adiestramiento tendrá por objetivo, actualizar y perfeccionar los conocimientos del trabajador.1. Preparar al trabajador para ocupar una nueva vacante o puesto de nueva creación.2. Prevenir riesgos de trabajo3. Incrementar la productividad4. Mejorar las aptitudes del trabajadorEl trabajador de nuevo ingreso reciba la capacitación inicial del empleo que va a desempeñarlos trabajadores que recibirán la capacitación están obligados:· Asistir puntualmente a los cursos· Atender la indicaciones de los capacitadores· Presentar los exámenes de evaluaciónOBJETIVO DE LA CAPACITACIÓNQue le permita al empleado elevar su nivel de vida y productividad conforme a los planes y programas formuladosTRABAJO DE MENORESMenores de 14 años no pueden trabajarDe 14 a 16 años con permiso de sus padres, tutores, ST y PS; no pueden trabajar en donde vendan bebidas alcohólicas, labores peligrosas o insalubres.Mayores de 16 y menores de 18 no pueden trabajar en horarios nocturnosJornada no más de 6 horas diarias y 18 días de vacaciones por año.TRABAJADORES DE CONFIANZAAquel que reduce funciones de inspección, dirección, vigilancia o fiscalización y que se relacione con trabajos personales del patrón.Art. 182 las condiciones de trabajo serán proporcionadas a la naturaleza e importancia de los servicios que representen y no podrán ser inferiores a las que rijan para el trabajoArt. 183 No podrán formar parte de los sindicatos de los demás trabajadores, ni serán tomados en consideración de los recuentos que se efectúen para determinar en la mayoría en los casos de huelga, ni podrán ser representantes de los trabajadores en los organismos que se integren de conformidad con las disposiciones de esta leyArt. 184 las condiciones de trabajo contenidas en el contrato colectivo que rige la empresa extenderá a los trabajadores de confianza, salvo disposición en contraria.
martes, 9 de marzo de 2010
FACTOR HUMANO II
MARCO LEGAL DE LA CAPACITACION EN MEXICO1. Constitución política de México: articulo 123ª2. Ley federal del trabajo 1, 2, 3,7,25 fracción 8, 27, 56, 132 fracción 13, 14, 15, 134, 153 de la “a a la x”, 159, 180, 526, 537,538,539 fracción 3, 539A, 539B, 539C,699, 768, 892, 992, 994 fracción IX3. Criterios que emita la Secretaria del trabajo y previsión social (STPS)Considera:I. Comisión mixta de capacitación y adiestramientoII. Planes y programas de capacitación y adiestramientoIII. Control y registro de constancia de habilidadesIV. Agentes capacitadoresV. Control y registro de sistemas generalesVI. Control y registro de verificación y dictamen153a, d, e, f, h, i, k, n, o, x (f pregunta de examen)Articulo 153-F: La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad así como proporcionarle información sobre la aplicación de de la nueva tecnología en ella:II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creaciónIII. Prevenir riesgos de trabajoIV. Incrementar le productividadV. Y en general, mejorar las aptitudes del trabajador El programa de capacitación es realizado por comisión mixta de capacitación· Patrón· Trabajador· Gobierno
ELABORACIÓN DE PLANES Y PROCESO DE CAPACITACIÓN: fijar un curso concreto de acción (objetivos, programas, procedimientos)
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:1. Generalidades:· Nombre· Reporte· Supervisa· Jornada2. descripción genérica3. descripción analítica4. perfil y requerimiento
PUESTO: unidad impersonal de trabajo que se localiza dentro de la estructura organizacional.
METODOS DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN1. las que tiene un individuo2. las que tiene un grupo3. las que requieren solución inmediata4. las que demandan solución futura5. las que piden actividades informales6. las que exigen instrucción sobre la marcha7. las que requieren actividades informales de entre8. las que precisan instrucción fuera del trabajo9. las que la compañía puede resolver por si misma10. en las que la compañía necesita recurrir a fuentes de entrenamiento externo
11. Las que un individuo puede resolver en grupo
12. Las que un individuo necesita resolver por si mismo
ANALISIS DE PUESTO – instalaciones ambiente de trabajoAnalizando el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo, así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña en relación con otros puestos de la misma organización a fin de establecer una relación lógica y objetiva entre estos factores y la estructura de salas.Actualmente la valuación de puestos en lugar de concentrarse en los puestos en sí, se concentra individualmente en las personas que trabajan en ellos. El movimiento actual se dirige a repensar como son remuneradas y recompensadas las personas. Hoy en día en lugar de concentrarse en los puestos en sí, se considera mas al individuo que le aporta a la empresa, su talento intelectual y sus habilidades. Los sistemas de pago están abandonando gradualmente pagar de acuerdo con el puesto y se dirigen a otro sistema en el cual cada trabajador individual se convierte en el principal foco del sistema.Así se paga a las personas conforme el valor que agregan a la organización. La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de premiso para el personal: prestaciones sociales, estímulos e incentivos para el desempeño dedicado de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, seguridad del empleo, etc.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEFINICIÓN: la evaluación del desempeño es un proceso que permite determinar la efectividad y eficiencia de la labor que realizan los empleados en sus puestos de trabajo para cumplir con las metas trazadas en la organización.
IMPORTANCIA Permite:· Vinculación de la persona al cargo· Entrenamiento· Promociones· Incentivos por el buen desempeño· Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.· Auto perfeccionamiento de empleado· Informaciones básicas para la investigación de R.H.· Estimación del potencial de desarrollo de los empleados· Estimulo a la mayor productividad· Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeños de la empresa· Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.· Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc
.OBJETIVOS· Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.· Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.· Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.· Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleo lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
BENEFICIOS· Para el colaborador· Para el jefe· Para la empresa
BENEFICIOS PARA EL COLABORADOR· Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa mas valoriza en sus funcionamientos.· Conoce cueles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y así mismo, según él, sus fortalezas y debilidades.· Conoce cueles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo, etc.)· Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.· Tomar medidas con el fin de mejorar comportamiento de trabajadores.· Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como u n sistema objetivo.· Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.
BENEFICIOS PARA LA EMPRESA· Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano, largo plazo y definir la contribución de cada individuo.· Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.· Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento, en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción.
¿QUIEN EVALUA, CUANDO Y CON QUE FRECUENCIA?· El jefe directo· Los compañeros· el comité evaluador· Auditores
TIPOS DE EVALUACIÓN· de diagnostico· sistemático· evaluación final o de resultados¿Cómo EVALUAR?Las fases de evaluación son:1. preparación2. entrevista3. retroalimentación
DISTRIBUCIÓN FORZOSA
VENTAJAS· Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto halo o generacional.· Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores.
DESVENTAJAS· Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una planeación muy cuidadosa y demorada.· Es un método comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales, distingue solo a los empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor información.· Cuando se utiliza para el desarrollo de recurso humanos, requiere de información complementaria acerca de las necesidades de capacitación, potencial de desarrolloERRORES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO· El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados.
PRINCIPALES ERRORES· Efecto de halo: es un efecto que hace pensar que unas características limitadas se aplican al todo.· Tendencia central: es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo· Polarización positiva o negativa: es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala.· Contraste: es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o grupo , en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo· Primera impresión: es la tendencia a hacia un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable· Semejanza: es la tendencia por parte del calificador en la que hace juicios más favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él ella en actitudes
ELABORACIÓN DE PLANES Y PROCESO DE CAPACITACIÓN: fijar un curso concreto de acción (objetivos, programas, procedimientos)
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:1. Generalidades:· Nombre· Reporte· Supervisa· Jornada2. descripción genérica3. descripción analítica4. perfil y requerimiento
PUESTO: unidad impersonal de trabajo que se localiza dentro de la estructura organizacional.
METODOS DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN1. las que tiene un individuo2. las que tiene un grupo3. las que requieren solución inmediata4. las que demandan solución futura5. las que piden actividades informales6. las que exigen instrucción sobre la marcha7. las que requieren actividades informales de entre8. las que precisan instrucción fuera del trabajo9. las que la compañía puede resolver por si misma10. en las que la compañía necesita recurrir a fuentes de entrenamiento externo
11. Las que un individuo puede resolver en grupo
12. Las que un individuo necesita resolver por si mismo
ANALISIS DE PUESTO – instalaciones ambiente de trabajoAnalizando el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo, así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña en relación con otros puestos de la misma organización a fin de establecer una relación lógica y objetiva entre estos factores y la estructura de salas.Actualmente la valuación de puestos en lugar de concentrarse en los puestos en sí, se concentra individualmente en las personas que trabajan en ellos. El movimiento actual se dirige a repensar como son remuneradas y recompensadas las personas. Hoy en día en lugar de concentrarse en los puestos en sí, se considera mas al individuo que le aporta a la empresa, su talento intelectual y sus habilidades. Los sistemas de pago están abandonando gradualmente pagar de acuerdo con el puesto y se dirigen a otro sistema en el cual cada trabajador individual se convierte en el principal foco del sistema.Así se paga a las personas conforme el valor que agregan a la organización. La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de premiso para el personal: prestaciones sociales, estímulos e incentivos para el desempeño dedicado de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, seguridad del empleo, etc.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEFINICIÓN: la evaluación del desempeño es un proceso que permite determinar la efectividad y eficiencia de la labor que realizan los empleados en sus puestos de trabajo para cumplir con las metas trazadas en la organización.
IMPORTANCIA Permite:· Vinculación de la persona al cargo· Entrenamiento· Promociones· Incentivos por el buen desempeño· Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.· Auto perfeccionamiento de empleado· Informaciones básicas para la investigación de R.H.· Estimación del potencial de desarrollo de los empleados· Estimulo a la mayor productividad· Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeños de la empresa· Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.· Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc
.OBJETIVOS· Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.· Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.· Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.· Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleo lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
BENEFICIOS· Para el colaborador· Para el jefe· Para la empresa
BENEFICIOS PARA EL COLABORADOR· Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa mas valoriza en sus funcionamientos.· Conoce cueles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y así mismo, según él, sus fortalezas y debilidades.· Conoce cueles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo, etc.)· Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.· Tomar medidas con el fin de mejorar comportamiento de trabajadores.· Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como u n sistema objetivo.· Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.
BENEFICIOS PARA LA EMPRESA· Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano, largo plazo y definir la contribución de cada individuo.· Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.· Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento, en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción.
¿QUIEN EVALUA, CUANDO Y CON QUE FRECUENCIA?· El jefe directo· Los compañeros· el comité evaluador· Auditores
TIPOS DE EVALUACIÓN· de diagnostico· sistemático· evaluación final o de resultados¿Cómo EVALUAR?Las fases de evaluación son:1. preparación2. entrevista3. retroalimentación
DISTRIBUCIÓN FORZOSA
VENTAJAS· Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto halo o generacional.· Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores.
DESVENTAJAS· Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una planeación muy cuidadosa y demorada.· Es un método comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales, distingue solo a los empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor información.· Cuando se utiliza para el desarrollo de recurso humanos, requiere de información complementaria acerca de las necesidades de capacitación, potencial de desarrolloERRORES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO· El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados.
PRINCIPALES ERRORES· Efecto de halo: es un efecto que hace pensar que unas características limitadas se aplican al todo.· Tendencia central: es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo· Polarización positiva o negativa: es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala.· Contraste: es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o grupo , en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo· Primera impresión: es la tendencia a hacia un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable· Semejanza: es la tendencia por parte del calificador en la que hace juicios más favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él ella en actitudes
ADMINISTRACION LOGISTICA
LOGISTICA: manejo de todas las actividades que faciliten el movimiento de productos y coordinación de la oferta y la demanda en la optimización de la utilidad en el tiempo y la producción para ofrecer el producto adecuado ene l lugar preciso con la cantidad requerida en el tiempo a un costo adecuado.
FACTORES DEL DESARROLLO LOGISTICA:· Estudio de costes· Mejor competitividad· Cobertura de mercadoIncorporación de nuevas tecnologías
QUE ES ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROSPRODUCTIVIDAD: es la relación entre la relación obtenida y los recursos utilizados para obtenerlaINSUMOS UTILIZADOS Y PRODUCTOS OBTENIDOSQUE PRODUCIRCUANTO PRODUCIR¿COMO PRODUCIR?Encierra una diversificación enorme de tecnologías integradas para desarrollar un sistema de producción, también comprende lineamientos económicos y administrativos. Exige el equipo requerido, material, recursos humanos, mano de obra, tiempos de producción¿PARA QUIEN PRODUCIR?Implica discriminar con el máximo de precisión quienes van a ser los consumidores del producto a fabricarse.
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓNRELACIÓN PRODUCCIÓN-MERCADOTECNIA: el sistema de mercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, el sistema de producción tiene que insistir en la eficiencia de las labores.· Sistema convergente: se caracteriza por la forma en que todos los productos de la línea que elabora una empresa· Sistemas divergentes: estos sistemas establecen medios y recursos separadosPRODUCCIÓN-RHPRODUCCIÓN-FINANZASCOMPRAR O HACER
FACTORES DEL DESARROLLO LOGISTICA:· Estudio de costes· Mejor competitividad· Cobertura de mercadoIncorporación de nuevas tecnologías
QUE ES ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROSPRODUCTIVIDAD: es la relación entre la relación obtenida y los recursos utilizados para obtenerlaINSUMOS UTILIZADOS Y PRODUCTOS OBTENIDOSQUE PRODUCIRCUANTO PRODUCIR¿COMO PRODUCIR?Encierra una diversificación enorme de tecnologías integradas para desarrollar un sistema de producción, también comprende lineamientos económicos y administrativos. Exige el equipo requerido, material, recursos humanos, mano de obra, tiempos de producción¿PARA QUIEN PRODUCIR?Implica discriminar con el máximo de precisión quienes van a ser los consumidores del producto a fabricarse.
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓNRELACIÓN PRODUCCIÓN-MERCADOTECNIA: el sistema de mercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, el sistema de producción tiene que insistir en la eficiencia de las labores.· Sistema convergente: se caracteriza por la forma en que todos los productos de la línea que elabora una empresa· Sistemas divergentes: estos sistemas establecen medios y recursos separadosPRODUCCIÓN-RHPRODUCCIÓN-FINANZASCOMPRAR O HACER
ADMINISTRACION DE VENTAS
VENTAS: Es el proceso de comunicación personal en dos sentidos (comprador y cliente) para comprender las necesidades potenciales del comprador y satisfacerlas con el producto o servicio del vendedor.
IMPORTANCIA· Ingreso· Objetivo principal· Imagen (rostro de la empresa)· Recuperar inversión· Utilidad· Canal de distribución· Crecimiento¿Qué es la administración de las ventas?Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar todo lo relacionado con las operaciones de venta de una empresa desde planear objetivos de venta, organizar a la fuerza de venta dirigir, controlar costos y evaluar el desempeño de los vendedores.Vendedor varios años de exp. En ventasCapacita, supervisa, mide desempeños.
NIVELES DE ADMNINTRADOR DE VENTASGTE. DE UNIDADVendedor 5 a 10 años exp.Responsable de cierto número de vendedores en un áreaGTE. DE DISTRITOManeja de 3 a 7 distritosVendedor con mayor experiencia
GTE. REGIONALFUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS· Elaborar una estrategia y plan de acción· Localizar clientes meta, reclutar, capacitar, motivar· Interacción con los clientes y vendedores, identificando las necesidades del comprado, habilidades y conocimientos del vendedor.· Evaluación de la fuerza de ventas así como retroalimentación de sugerencias dirigidas a la alta gerencia.· Capacitación a vendedores
FUNCIONES COMPARTIDAS· Desarrollo y manipulación del producto· Distribución física· Financiamiento de ventas· Estrategias de ventas· Costos y presupuestos· Estudio de mercados· Promociones de ventas y publicidad servicios técnicos y mecánicos· Relaciones en distribuidores y minoristas
PLANECIÓN DE VENTAS Uno de los más grandes dilemas de la admón. De ventas es la planeación, ya que hay que manejar tanto a los vendedores como las cuentas de modo lucrativo.La planeación de las ventas puede ayudar a la organización e ventas a superar problemas y lograr sus objetivos.
PROCESO DE PLANEACIÓN DE VENTAS.1. Establecimiento de la misión y objetivos2. Formular estrategias3. Determinar el presupuesto4. Vigilar resultadosFACTORES QUE AFECTAN LA PLANEACIÓN· Mercado· Competencia· Recursos· Economía del país· Nuevos productos· Escases de mano de obra· Imprevistos dentro de la organización.PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN:
FACTIBILIDAD: (posible de realizarse)·
PERTINENCIA: (actitud, eficacia y eficiencia)·
OBJETIVIDAD: (basada en la realidad)·
CREDIBILIDAD (creíble)·
FLEXIBILIDAD (adaptarse a cambios, o a ciertas condiciones)·
CUANTIFICABLE (datos reales)·
PRECISIÓN (basado en realidad)·
UNIDAD (enfocarse al objetivo gral.)
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOSOBJETIVO: (meta, a done quiero llegar, reto)DETERKINACIÓN DE OBJETIVOS PARA EL AREA DE VENTAS:Significa fijar los resultados finales que el área de ventas debe alcanzar, estos pueden ser anuales, semestrales, trimestrales etc. Dependiendo de cada organización y se les llama cuota de venta.
CUOTA DE VENTA: es la meta a lograr por parte de un vendedor en un territorio, por un grupo de vendedores en una zona, en un periodo determinado y expresado en unidades físicas, o monetarias y del monto de este depende de los objetivos de la empresa, la naturaleza del mercado y el tipo de producto.
TIPOS DE CUOTA DE VENTA· Cuota de volumen de ventas (unidades, puntos de venta)· Cuota de actividad ( núm. Ventas , visitas, clientes nuevos)· Cuota financiera: (margen de utilidad y cuota de gastos)PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOSIntegran la necesidad imperial de alcanzar un aumento en las ventas y aprovechar las necesidades de los vendedores de ingreso, reconocimiento y desarrollo.
SUS CARACTERISTICAS SON:· Canaliza las energías del vendedor hacia las metas establecidas y acordadas mutuamente· Programa mayor control de la organización de ventas· Son flexibles por que el objetivo se puede negociar de forma regular· Se definen responsabilidades en términos de resultados, no de trabajo· Las normas de desempeño, controles, evaluación y retroalimentación se vuelve sencilla ya que el objetivo debe establecerse de manera específica
PARCIALMETDODS PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS METODO DE DESGLOCE: consiste en determinar el número de vendedores de acuerdo al potencial del mercado.METDOS DE DESCARGA DE TRABAJO: consiste en asignar el número de vendedores, igualando la carga de trabajo para cada uno. Se asignan cuentas que requieren mismo tiempo y esfuerzo.
METODO DE INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Consiste en incrementar núm. De vendedores de acuerdo al incremento de las ventas y gastos totales.
PRONOSTICO DE VENTASEs el presupuesto elaborado atendiendo a las tendencias de cobertura registradas; es decir es un estimado de los niveles de venta futuros.· Real· Basado· Futuro· Tiempos
IMPORTANCIA DEL PRONÓSTICO DE VENTAS· Anticiparme· Toma de decisionesProducciónVentasFinanzas
FUNCIÓNSe utiliza en la toma de decisiones ya que tiene importancia en la función.
PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO
Consiste en determinar cuáles son las características importantes que vamos a ofrecer del producto (fortalezas de mi producto)1. Entender las necesidades de mi cliente2. Captar la voz del cliente3. Generar una acción alterna o correctiva4. Verificación y validación.El vendedor debe de ser un profundo conocedor de las distintas fuentes de valor integradas en su oferta, es decir: producto físico, servicios que ofrece su empresa y servicios de asesoría
CATEGORIAS DE INFORMACION DE PRODUCTO FISICO
El cliente potencial puede percibir valores de mi producto dependiendo del conocimiento que tenga el vendedor de producto, la información que el vendedor debe conocer de un producto se traduce en categorías que son:1. Desarrollo del producto y sus procesos de mejora2. Datos de resultados del producto3. Necesidad de mantenimiento4. Precios, plazos y tiempo de entrega
PLANEAMIENTO DEL MERCADO·
Forma sistemática· Objetivo: intentar controlar· Necesidad, clientes· competencia
RECOMENDACIONES PARA EL PLANEAMIENTO DEL MERCADO· no hablar de la competencia sobre la presentación.· no discutir de la competencia.· No criticar a la competenciaEl conocimiento de la competencia nos puede permitir dar valor al cliente potencial y ayudarle a tomar decisiones.
CATEGORIAS DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DEL MERCADO
1. historia
2. características de su producto
3. servicio que ofrece
4. forma y plazo de pago
5. precios
6. calidad
FUENTES DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DE MERCADO· clientes· publicidad· internet· medios impresos· librosUNIDAD
2.- ORGANIZACIÓNEstructurar los recursos con los q cuenta la empresaObjetivo: incrementar las ventas
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN· principio del objetivo: toda organización y cada elemento de ella debe de ser encaminada hacia el mismo objetivo.· Principio de especialización: Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.· Principio de la coordinación: el objetivo de la organización de por si es facilitarla coordinación, unidad del esfuerzo.· Principio de autoridad: en cualquier grupo, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte, Debe existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
AUTORIDAD
Es la facultad de que está envestida en una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir a los subordinados de que las cumplan.
TIPOS DE AUTORIDAD· Formal: conferida por la organización· Técnica o staff: nace por conocimientos especializados de quien la posee· Personal: se origina en la personalidad del individuo.
ELEMENTOS DE LA AUTORIDAD: · Mando: es ejercer la autoridad· Delegación: delegar responsabilidades a los subordinadosPrincipio de responsabilidad: la responsabilidad de un jefe por el trabajo de los demás es absoluta.
FACTORES QUE INTERVIENEN AL ESTRUCTURAR EL DEPTO DE VENTAS·
Recursos monetarios· Tamaño de la empresa· Tipo de producto· Características de mercadola selección estricta y adecuadas del personal de ventas es esencial para el buen funcionamiento de las ventas y depende de factores como tipo de producto, tipos de cliente, capital disponible, volumen de ventas y extensión y métodos de distribución.
IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIÓN
Es importante la selección del personal de ventas ya que de ellos depende el ingreso y utilidad ce la empresa además de que son la imagen de la misma.La buena selección disminuye el aumento de cambios de personal y aumenta su rendimiento.el primer paso para conseguir personal es plantear un programa de selección.
PROCESO DE SELECCIÓNPASOS PARA PLANTEAR UN PROGRAMA DE SELECIÓN
Determinar el número y tipo de personas con base al análisis y selección de puesto
2. Reclutar un número adecuado de candidatos.
3. Determinar un proceso de selección adecuado para la empresa.
DIRECCIÓN
Capacidad de de influir en personas para lograr metasFase del proceso administrativo en el cual se ejecutan los planes establecidos con anterioridad, mediante la guía de los esfuerzos de un grupo social
IMPORTANCIA· Poner en marcha lo planeado· Se logran las formas de conducta mas deseables· Ayuda al logro de los objetivos· Comunicación deseada para que la organización funcione
ELEMENTOS· Liderazgo· Comunicación· motivación· autoridad ejercida· toma de decisiones
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses
2. Impersonalidad de mando
3. De la supervisión directa
4. De la vía jerárquica
5. De la resolución de conflicto
6. Aprovechamiento del conflicto.
ESTABLECIMIENTO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS VENTASCOMUNICACIÓN:
proceso de transmitir y recibir valores, actitudes entre dos o mas persona.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICAIÓN
La comunicación es un elemento indispensable para lograr la unión de los esfuerzos de los individuos y de los grupos, con el fin de alcanzar los objetivos esperados.
IMPORTANCIA DE A COMUNICACIÓN EN LAS VENTAS
Entre vendedor- gerente de ventas· Logro del objetivo· Retroalimentación entre vendedor y gerente de ventas· Conocer las necesidades del vendedorEntre cliente- vendedor· Conocer necesidades del cliente· Que espera del producto· Transmitir beneficios y características de producto- servicio
ELEMENTOS DELA COMUNICACIÓN·
Emisor.· Codificador.· Mensaje.· Canal.· Receptor.· Decodificador.· Respuesta.· Ambiente.· Barreras.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
· Semántica: símbolos utilizados· Física:· Fisiológicas· Psicológicas· Administrativas
IMPORTANCIA· Ingreso· Objetivo principal· Imagen (rostro de la empresa)· Recuperar inversión· Utilidad· Canal de distribución· Crecimiento¿Qué es la administración de las ventas?Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar todo lo relacionado con las operaciones de venta de una empresa desde planear objetivos de venta, organizar a la fuerza de venta dirigir, controlar costos y evaluar el desempeño de los vendedores.Vendedor varios años de exp. En ventasCapacita, supervisa, mide desempeños.
NIVELES DE ADMNINTRADOR DE VENTASGTE. DE UNIDADVendedor 5 a 10 años exp.Responsable de cierto número de vendedores en un áreaGTE. DE DISTRITOManeja de 3 a 7 distritosVendedor con mayor experiencia
GTE. REGIONALFUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS· Elaborar una estrategia y plan de acción· Localizar clientes meta, reclutar, capacitar, motivar· Interacción con los clientes y vendedores, identificando las necesidades del comprado, habilidades y conocimientos del vendedor.· Evaluación de la fuerza de ventas así como retroalimentación de sugerencias dirigidas a la alta gerencia.· Capacitación a vendedores
FUNCIONES COMPARTIDAS· Desarrollo y manipulación del producto· Distribución física· Financiamiento de ventas· Estrategias de ventas· Costos y presupuestos· Estudio de mercados· Promociones de ventas y publicidad servicios técnicos y mecánicos· Relaciones en distribuidores y minoristas
PLANECIÓN DE VENTAS Uno de los más grandes dilemas de la admón. De ventas es la planeación, ya que hay que manejar tanto a los vendedores como las cuentas de modo lucrativo.La planeación de las ventas puede ayudar a la organización e ventas a superar problemas y lograr sus objetivos.
PROCESO DE PLANEACIÓN DE VENTAS.1. Establecimiento de la misión y objetivos2. Formular estrategias3. Determinar el presupuesto4. Vigilar resultadosFACTORES QUE AFECTAN LA PLANEACIÓN· Mercado· Competencia· Recursos· Economía del país· Nuevos productos· Escases de mano de obra· Imprevistos dentro de la organización.PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN:
FACTIBILIDAD: (posible de realizarse)·
PERTINENCIA: (actitud, eficacia y eficiencia)·
OBJETIVIDAD: (basada en la realidad)·
CREDIBILIDAD (creíble)·
FLEXIBILIDAD (adaptarse a cambios, o a ciertas condiciones)·
CUANTIFICABLE (datos reales)·
PRECISIÓN (basado en realidad)·
UNIDAD (enfocarse al objetivo gral.)
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOSOBJETIVO: (meta, a done quiero llegar, reto)DETERKINACIÓN DE OBJETIVOS PARA EL AREA DE VENTAS:Significa fijar los resultados finales que el área de ventas debe alcanzar, estos pueden ser anuales, semestrales, trimestrales etc. Dependiendo de cada organización y se les llama cuota de venta.
CUOTA DE VENTA: es la meta a lograr por parte de un vendedor en un territorio, por un grupo de vendedores en una zona, en un periodo determinado y expresado en unidades físicas, o monetarias y del monto de este depende de los objetivos de la empresa, la naturaleza del mercado y el tipo de producto.
TIPOS DE CUOTA DE VENTA· Cuota de volumen de ventas (unidades, puntos de venta)· Cuota de actividad ( núm. Ventas , visitas, clientes nuevos)· Cuota financiera: (margen de utilidad y cuota de gastos)PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOSIntegran la necesidad imperial de alcanzar un aumento en las ventas y aprovechar las necesidades de los vendedores de ingreso, reconocimiento y desarrollo.
SUS CARACTERISTICAS SON:· Canaliza las energías del vendedor hacia las metas establecidas y acordadas mutuamente· Programa mayor control de la organización de ventas· Son flexibles por que el objetivo se puede negociar de forma regular· Se definen responsabilidades en términos de resultados, no de trabajo· Las normas de desempeño, controles, evaluación y retroalimentación se vuelve sencilla ya que el objetivo debe establecerse de manera específica
PARCIALMETDODS PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS METODO DE DESGLOCE: consiste en determinar el número de vendedores de acuerdo al potencial del mercado.METDOS DE DESCARGA DE TRABAJO: consiste en asignar el número de vendedores, igualando la carga de trabajo para cada uno. Se asignan cuentas que requieren mismo tiempo y esfuerzo.
METODO DE INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Consiste en incrementar núm. De vendedores de acuerdo al incremento de las ventas y gastos totales.
PRONOSTICO DE VENTASEs el presupuesto elaborado atendiendo a las tendencias de cobertura registradas; es decir es un estimado de los niveles de venta futuros.· Real· Basado· Futuro· Tiempos
IMPORTANCIA DEL PRONÓSTICO DE VENTAS· Anticiparme· Toma de decisionesProducciónVentasFinanzas
FUNCIÓNSe utiliza en la toma de decisiones ya que tiene importancia en la función.
PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO
Consiste en determinar cuáles son las características importantes que vamos a ofrecer del producto (fortalezas de mi producto)1. Entender las necesidades de mi cliente2. Captar la voz del cliente3. Generar una acción alterna o correctiva4. Verificación y validación.El vendedor debe de ser un profundo conocedor de las distintas fuentes de valor integradas en su oferta, es decir: producto físico, servicios que ofrece su empresa y servicios de asesoría
CATEGORIAS DE INFORMACION DE PRODUCTO FISICO
El cliente potencial puede percibir valores de mi producto dependiendo del conocimiento que tenga el vendedor de producto, la información que el vendedor debe conocer de un producto se traduce en categorías que son:1. Desarrollo del producto y sus procesos de mejora2. Datos de resultados del producto3. Necesidad de mantenimiento4. Precios, plazos y tiempo de entrega
PLANEAMIENTO DEL MERCADO·
Forma sistemática· Objetivo: intentar controlar· Necesidad, clientes· competencia
RECOMENDACIONES PARA EL PLANEAMIENTO DEL MERCADO· no hablar de la competencia sobre la presentación.· no discutir de la competencia.· No criticar a la competenciaEl conocimiento de la competencia nos puede permitir dar valor al cliente potencial y ayudarle a tomar decisiones.
CATEGORIAS DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DEL MERCADO
1. historia
2. características de su producto
3. servicio que ofrece
4. forma y plazo de pago
5. precios
6. calidad
FUENTES DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DE MERCADO· clientes· publicidad· internet· medios impresos· librosUNIDAD
2.- ORGANIZACIÓNEstructurar los recursos con los q cuenta la empresaObjetivo: incrementar las ventas
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN· principio del objetivo: toda organización y cada elemento de ella debe de ser encaminada hacia el mismo objetivo.· Principio de especialización: Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.· Principio de la coordinación: el objetivo de la organización de por si es facilitarla coordinación, unidad del esfuerzo.· Principio de autoridad: en cualquier grupo, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte, Debe existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
AUTORIDAD
Es la facultad de que está envestida en una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir a los subordinados de que las cumplan.
TIPOS DE AUTORIDAD· Formal: conferida por la organización· Técnica o staff: nace por conocimientos especializados de quien la posee· Personal: se origina en la personalidad del individuo.
ELEMENTOS DE LA AUTORIDAD: · Mando: es ejercer la autoridad· Delegación: delegar responsabilidades a los subordinadosPrincipio de responsabilidad: la responsabilidad de un jefe por el trabajo de los demás es absoluta.
FACTORES QUE INTERVIENEN AL ESTRUCTURAR EL DEPTO DE VENTAS·
Recursos monetarios· Tamaño de la empresa· Tipo de producto· Características de mercadola selección estricta y adecuadas del personal de ventas es esencial para el buen funcionamiento de las ventas y depende de factores como tipo de producto, tipos de cliente, capital disponible, volumen de ventas y extensión y métodos de distribución.
IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIÓN
Es importante la selección del personal de ventas ya que de ellos depende el ingreso y utilidad ce la empresa además de que son la imagen de la misma.La buena selección disminuye el aumento de cambios de personal y aumenta su rendimiento.el primer paso para conseguir personal es plantear un programa de selección.
PROCESO DE SELECCIÓNPASOS PARA PLANTEAR UN PROGRAMA DE SELECIÓN
Determinar el número y tipo de personas con base al análisis y selección de puesto
2. Reclutar un número adecuado de candidatos.
3. Determinar un proceso de selección adecuado para la empresa.
DIRECCIÓN
Capacidad de de influir en personas para lograr metasFase del proceso administrativo en el cual se ejecutan los planes establecidos con anterioridad, mediante la guía de los esfuerzos de un grupo social
IMPORTANCIA· Poner en marcha lo planeado· Se logran las formas de conducta mas deseables· Ayuda al logro de los objetivos· Comunicación deseada para que la organización funcione
ELEMENTOS· Liderazgo· Comunicación· motivación· autoridad ejercida· toma de decisiones
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses
2. Impersonalidad de mando
3. De la supervisión directa
4. De la vía jerárquica
5. De la resolución de conflicto
6. Aprovechamiento del conflicto.
ESTABLECIMIENTO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS VENTASCOMUNICACIÓN:
proceso de transmitir y recibir valores, actitudes entre dos o mas persona.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICAIÓN
La comunicación es un elemento indispensable para lograr la unión de los esfuerzos de los individuos y de los grupos, con el fin de alcanzar los objetivos esperados.
IMPORTANCIA DE A COMUNICACIÓN EN LAS VENTAS
Entre vendedor- gerente de ventas· Logro del objetivo· Retroalimentación entre vendedor y gerente de ventas· Conocer las necesidades del vendedorEntre cliente- vendedor· Conocer necesidades del cliente· Que espera del producto· Transmitir beneficios y características de producto- servicio
ELEMENTOS DELA COMUNICACIÓN·
Emisor.· Codificador.· Mensaje.· Canal.· Receptor.· Decodificador.· Respuesta.· Ambiente.· Barreras.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
· Semántica: símbolos utilizados· Física:· Fisiológicas· Psicológicas· Administrativas
ADMINISTRACION DEL CONOCIMENTO
1. EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES
1.1 El valor del conocimientoEs el producto o resultado d ser instruido el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia. Comprobar la existencia del conocimiento es difícil y reduce su presencia a la detección de sus defectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes, esto hace que hace casi imposible observarlas.El conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problema con una efectividad determinada.El conocimiento es un conjunto integrado por información reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que han sucedido dentro de una organización, ya sea de forma personal o general.El conocimiento solo puede recibir de una persona determinada que lo racioniza para almacenarla
1.2 El capital intelectual.
CARACTERISTICAS DEL CONOCIMIENTO
1.- el conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acerbo personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas piezas
2.- su utilización permite “entender” los fenómenos que las personas perciben (cada una a su manera, de acuerdo a lo que su conocimiento implica en un momento determinado) y también “evaluarlos” en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y
3.- sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir que hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo de los fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible).Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento solido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto en la medida en que es resultado de la acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras personas efectiva y eficientemente.
1.3 EL CONOCIMIENTOConcepto: la información que se adquiere y se domina de cualquier tema a través del tiempo
1.4 LA TEORIA DE GENERACIÓN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
En el presente siglo los vertiginosos avances científicos y tecnológicos así como el proceso de globalización han introducido importantes cambios en el mercado; en este contexto, el recurso económico o medio de producción básico que residía en el capital, las materias primas o la mano de obra han sido desplazadas por el saber.De ahí, que nos encontramos frente a la denominada “Era de la información” lo que ha obligado a los gerentes ha rediseñar su modelo empresarial impulsando la “Creación del Conocimiento Organizacional” que es el desarrollo de la capacidad de la empresa para generar un nuevo conocimiento, trasmitirlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a introducir mejoras en sus productos, servicios o sistemas de producción.En tal sentido, los expertos en la materia coinciden en afirmar que una organización capaz de generar, adquirir y transferir conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento aprendido puede definirse como una organización inteligentePor las ventajas no sólo patrimoniales que nos brinda este modelo, resulta necesario analizar la teoría de la generación de conocimiento organizacional desarrollada por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, quienes parten del estudio de las organizaciones japonesas que han obtenido éxito, identificando como factor indispensable para conseguirlo y común a la innovación.Sin duda, la innovación constituye el centro del proceso de desarrollo de productos dentro de la gestión de negocios lo que resulta evidente es que este objetivo en la practica empresarial se configura como medio ya sea para aumentar la cuota de mercado de una empresa, competir en altas esferas (lo que apunta generalmente a la mejora tecnológica) o incursionar en nuevos mercados.Asimismo, en el escenario propuesto por esta teoría interactúan el conocimiento dividido en dos dimensiones: la epistemológica donde se incluye el conocimiento tácito y explícito y la ontológica que comprende diversos niveles de conocimiento, ambos supuestos se encuentran inmersos en la dimensión organizacional del conocimiento.Cabe resaltar dentro de esta concepción que sin transgredir el concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta un modelo que logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organización.En su libro Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi realizan un análisis interesante de este tema desde el punto de vista occidental y oriental; al respecto, hallan importantes distinciones pues en el primer supuesto, se enfocan en el conocimiento explícito en tanto en el segundo, en el tácito; aunque también señalan que estas diferencias se van estrechando con el tiempo, lo mencionado antes, se puede corroborar, hoy en día, con el surgimiento de las alianzas estratégicas empresariales y la construcción de organizaciones virtuales dentro de un escenario globalizado.De otro lado, el punto de convergencia de la visión oriental y occidental es que el conocimiento es poder que reside en las capacidades intelectuales y de servicio, más que en los activos de las empresas."Además señalan que el valor de los productos y de los servicios que proveen depende sobretodo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento como el know how tecnológico, el diseño de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la creatividad del personal y la innovación"Desde la perspectiva occidental, la preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que se conoce como conocimiento explícito; entonces las preguntas a las que parece dar respuesta el enfoque japonés son: ¿qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, ¿cómo lograr que algo que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización?.La respuesta a este tipo de interrogantes es el resultado de una secuencia en espiral que debe entenderse en tres dimensiones; la primera, la epistemológica, donde la parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda, maneja la parte ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo, para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera, es el tiempo, dentro de este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional se inicia con la comunicación entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos que estos individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso denominado exteriorización. Los pasos mencionados en líneas anteriores, se desarrollarán en el ámbito grupal, y fueron denominados por sus autores como interiorización (si van de explícito a tácito) y combinación (si van de tácito a explícito).Dicho proceso es descrito considerando el paso del tiempo, llevando el progreso hasta un nivel interorganizacional; desarrollando el concepto de facilitadores no solo para implementar el enfoque sino a lo largo de la evolución del proceso.Es menester destacar que la intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado a la acción; mientras que la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la organización se empapen de información diversa, lo que producirá un conocimiento particular; otro componente es el caos creativo que es en parte apoyado por las dos condiciones expuestas y se refiere a la influencia del ambiente para estimular la creación, el mismo que no debe ser restringido o estricto, es decir, cierto desorden nos propicia a arribar a conceptos nuevos; por ultimo, tanto la redundancia, que es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización permite la rotación de funciones, los facilitadores permiten a las personas una comprensión global de su entorno y su papel en éste. La teoría logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un proceso de aprendizaje que favorezca a la organización mediante la creación de conocimiento, pero ello constituye aun un reto difícil de asumir por parte de ellos, sobre todo en nuestro país. Si bien es cierto los empleados son los encargados de elaborar reportes, compilar información, sacar conclusiones y presentar informes, son generalmente rechazados por los altos ejecutivos, quienes están con la mirada fija en los resultados a corto plazo y consideran interesante pero irrelevante el conocimiento que se genera por parte del personal que se dedica a la creación de conocimiento organizacional.Lamentablemente, este contexto es propicio para que el personal que se avoca a la creación de conocimiento no se comprometa con ello, entonces tiene consecuencias devastadoras para la empresa (u organización estatal) como tener una gran cantidad de recursos invertidos, no en la creación de conocimiento sino en unos “ratones de biblioteca” bien pagados que no van a generar nada más allá de lo que está expuesto sobre las cartas.Las limitaciones de esta teoría es que está basada en estudios realizados a las organizaciones japonesas, que confían en exceso en el conocimiento tácito y no responden a algunas importantes interrogantes como: ¿puede el espiral saltar pasos o ir a la izquierda?En conclusión, el tratamiento efectuado por Nonaka y Takeuchi (1995) en el modelo Espiral supone la consideración de todas las posibles combinaciones de creación de conocimiento que pueden tener lugar de acuerdo a la distinción entre tácito y explícito; si bien es cierto, este modelo comprende un análisis completo de la creación de conocimiento de acuerdo a la dimensión epistemológica del mismo; sin embargo, no resuelve el aspecto ontológico del proceso de aprendizaje aunque los mencionan distinguiendo entre conocimiento individual, grupal, organizativo e inter-organizacional, limitándose sólo a indicar que el flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros se conduce mediante un proceso de "amplificación organizativa", que junto a los cuatro procesos epistemológicos básicos (Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización) forman la "espiral del conocimiento", que debe desarrollar toda empresa creadora de conocimiento. De esta forma, no especifica cómo se produce esta espiral de amplificación organizativa basada en el modelo Socialización-Exteriorización- Combinación-Interiorización que, por su propia definición, parecería más acertado calificar de bucle de creación de conocimiento (ya que se retroalimenta por sí mismo) que no puede crecer de manera espiroidal a menos que tomemos en consideración la dimensión ontológica del conocimiento.Finalmente, la creación de conocimiento en las organizaciones es una práctica que se encuentra en plena evolución, por lo que significa una gran oportunidad para las empresas, así como un gran reto.Actualmente estamos pasando de la Era Industrial a la Era de la Información y el Conocimiento donde la fuente creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y además es el más crítico, por ello surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el término "Gestión del Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de Nonaka.La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma, ya que la organización no puede crear conocimiento sin los individuos, por tanto se plantea que la socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea también que la combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir; la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.El proceso por medio del cual se da la creación de conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una compañía, se requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visión de conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de interacción de alta densidad en la línea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos, adoptar la administración centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo hipertexto y construir una red de conocimiento con el exterior.Una compañía creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos disponibles en la compañía mantenga su libertad y autonomía, la empresa también debe ser capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superación profesional.En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los líderes de proyecto están preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipótesis o conceptos, integran varios métodos para la creación de conocimiento y comunicarse con los miembros del equipo.El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creación de conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las características de mantener un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben aceptar que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estático, y que implica un proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que añade variedad de requisitos al proceso.Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creación de conocimiento organizacional. La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la acumulación y la explotación de conocimiento, la fuerza estratégica es la más efectiva para la creación de nuevo conocimiento. La visión corporativa y la cultura organizacional extraen el conocimiento tácito, mientras que la tecnología extrae el conocimiento explícito generado en los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tácitas, lo que significa que no pueden decir exacta o explícitamente lo que requieren o desean.La creación de conocimiento fomenta la innovación, el proceso por medio del cual se crea conocimiento en la organización se convierte en piedra angular de las actividades innovadoras. Este proceso es dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en la primera espiral se da la dimensión. En la segunda espiral se da la dimensión ontológica. Cada dimensión produce una espiral dinámica.El aprendizaje por medio del ensayo y el error es una ilusión, en cambio, nosotros ponemos el énfasis en la importancia de la experiencia física. La experiencia personal y física es tan valiosa como la abstracción indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de conocimiento y la compañía es ´´amplificador´´ de conocimiento”.El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , números, o formulas y compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemáticamente.El conocimiento tácito es aquel altamente personal, difícil de formalizar y de compartir con otros. Además está enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento tácito: “técnico” y “Cognitivo”.El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes.Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización. En la creación del conocimiento organizacional se establece a través de un diálogo continuo entre el denominado conocimiento tácito y el explícito.TICS= tecnologías de la información y la comunicación
2.0 LA GESTION DE CONOCIMIENTO
2.1 LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLos objetivos que han dado base a la gestión del conocimiento, principalmente son:a) Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimientob) Implantar estrategias orientadas al conocimientoc) Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y uso del conocimientod) Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimientoe) Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejores de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemasf) Reducir los costos asociados a la repetición errores
2.2. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEste proceso se entiende como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. Cabe destacar que el proceso de gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a destacar las instancias del conocimiento que sean no relevantes.
SELECCIONARPRESENATARUSARDETECTARFILTARORGANIZARNEGOCIO
Distancias de conocimiento existentes en la organización, por lo tanto la gestión del conocimiento puede ser descrita como:
EL PROCESO SISTEMÁTICO DE (DETECTAR, SE)LECCIONAR, ORGANIZAR,FILTRAR, PRESENTAR, USAR, DETECTAR la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar operativamente los recursos de conocimientos basados en el capital intelectual propio de las organizaciones orientados a potencializar las competencias organizacionales y la generación de valor.
DETECTAR: es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, son ellas de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistemática), quienes determinan las nuevas fuentes del conocimiento de acción.
SELECCIONAR: es el proceso de evaluación y elección del modelo entorno a un criterio de interés, los cuales pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: interés, práctica y acción
ORGANIZAR: es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explicita del modelo.
FILTRAR: una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas entorno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basaran en estructuras de accesos simples y complejos, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimientos y agentes inteligentes.
PRESENTAR: Los resultados obtenidos deben ser presentados a los integrantes de la organización diseñando las interfaces para abarcar el amplio rango de comprensión humana. Si la comunicación es entre maquinas debe diseñarse e acuerdo a los protocolos o interfaces propias de las máquinas.
DETECTAR: El uso del conocimiento, recibe en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. Así será posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimientos a través de una actividad que conduzca a la retroalimentaciónSobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto del proyecto de gestión de conocimientos, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica, cada una de las etapas del proceso.
3.0 VENTAJAS COMPETITIVAS
3.1 La naturaleza de las ventajas competitivasAnalizar las ventajas competitivas, de la empresa es parte central en la dirección estratégica, analizando las oportunidades y amenazas en el entorno competitivo (modelos de entorno, utilizando los recursos con los que dispone la empresa) combinadas con el medio que lo rodea para así tomar una ventaja competitiva.
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio quien los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar, el valor para el valor. Existen dos grupos de actividades a las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio post venta del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias)Las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus actividades particulares y organiza su cadena de valor, el cual es un sistema interdependiente conectado mediante enlaces (previamente estudiados) los cuales afectan los costos a la eficacia de otras actividades. Por lo tanto la cuidadosa gestión de los enlaces se convierte en una etapa decisiva de la ventaja competitiva.La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costos; descubre las fuentes de diferenciación y así detectar la naturaleza de las actividades, las formas en que se llevan a cabo y como se configura la cadena de valor.Una forma de conseguir una ventaja competitiva es elegir un habito diferente al de los competidores o centrarse en un segmento diferente, alterar una amplitud geográfica o combinar los productos o sectores a fines.
¿COM CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA?
Las empresas crean ventajas al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, la innovación se manifiesta realizando cambios en los productos, procesos, nuevos enfoques de marketing y nuevas formas de distribución.
3.2 LIDERAZGO EN COSTO
El liderazgo en costos es el resultado de la intención empresarial de ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en sectores relacionados, entre más amplia sea la empresa mayor posibilidad tendrá de disminuir costos. Para obtenerlos se pueden incluir economías de escala de tecnología propia, y el acceso preferencial a materias primas.Porter plantea que la estrategia de liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, o cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesan las diferencias entre una marca y otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable, por lo tanto el liderazgo en costos puede obtenerse a través de a
3.3 DIFERENCIACIÓN
Es una estrategia en la cual la empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se ponen en exclusiva a esas necesidades, por lo cual es recompensada su exclusividad con un precio superior.La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de otros factores.
3.4 FOCALIZACIÓN
Esta estrategia es muy diferente de las otras por que descansa en la elección de un panorama de competencias estrecho dentro de un sector industrial. El enfocado selecciona a un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blancos, el enfocado busca lograr una ventaja competitiva general.La estrategia tiene dos variantes, en el enfoque de costos se puede ofrecer un mejor precio y en el de diferenciación se cubre una necesidad especial, pero n el de focalización se puede combinar ambas.
3.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAS EN BASE A RECURSOS Y CAPACIDADES
• NUEVAS TECNOLOGIAS
• CAMBIO EN LAS DISPOCISIONES GUBERBAMENTALES
• NUEVAS O CAMBIENTES NECESIDADES DEL COMPRADOR
• CAAMBIOS EN LOS COSTOS O EN LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS
4.0 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
4.1. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Las tecnologías de la información y la comunicación están integradas por los elementos y técnicas utilizadas en el tratamiento y transmisión de las informaciones principalmente de: informática, internet y telecomunicaciones.A finales del siglo XIX el teléfono se considero parte de la nueva tecnología, posteriormente la T.V. en la década de los 50´s y más adelante las computadoras, a pesar de esto hoy en día ya no se pondrían como tecnologías de la información si no como antecedentes de la comunicación y el intercambio de datos en la actualidad.
4.3 MODELO DE INTEGRACIÓN TECNOLÓGICADESCRIPCIÓN
El proyecto básicamente está conformado por un periodo previo de gestión y 3 grandes periodos:En el periodo previo de gestión aseguraron conectividad, infraestructura y equipamiento, también se hizo la selección de la Unidad Capacitadora.Los periodos de ejecución fueron delimitados según el calendario oficial de gestión de la organización, es decir que para cada una de las gestiones empresariales se definieron objetivos y tareas.Primer año, denominado de “Implementación”, se planificaron tres fases paralelas de trabajo:Fase de Implementación, con el fin de dotar de las herramientas físicas necesarias para establecer condiciones aceptables en los procesos de enseñanza- aprendizaje, para lograr esto se gestionó y trabajó en la facilitación del equipamiento y acondicionamiento de la infraestructura y mobiliario.Fase de Desarrollo Empresarial, con el objetivo de transmitir los conocimientos de las TICs en los trabajadores de la empresa, para la cual se plantea una malla curricular por cada nivel de gerarquía con un estimado mínimo de horas -capacitación, se lleva a cabo un plan de capacitación en el uso de las TICs en los procesos de enseñanza-aprendizaje y se dispone de instructores especializados en la enseñanza de las TICs en niveles empresariales.• Fase de Socialización: El trabajo en esta fase se despliega en todos los niveles de participación de la comunidad, es decir que se trabajó a nivel Juntas, Directores y administrativos, trabajadores y autoridades relacionadas directamente a las actividades de la empresa.Segundo año, denominado de “Autosustentabilidad”, donde los objetivos y el trabajo fueron enfocados a lograr la autosustentabilidad del modelo, en cuatro pilares:• Sustentabilidad Tecnológica, con el objetivo de lograr que los representantes de la Comunidad Empresarial generen su propio plan de mantenimiento y mejoramiento de los equipos, que a la vez desarrollen los conocimientos necesarios para tomar decisiones administrativas bajo criterios técnicos-operativos, para esto se les asesora y capacita de manera específica, según el nivel de participación administrativa.Que exista un empoderamiento de las TICs en la comunidad entera, generando en ella una nueva cultura con la introducción de elementos y conceptos tecnológicos en sus vidas diarias y sobre todo reflejadas en las actividades de enseñanza-aprendizaje.
• Sustentabilidad Social , con el objetivo de motivar, informar a la comunidad del significado directo e indirecto de las TICs en sus vidas, para lograr una actitud proactiva con relación a la generación de las condiciones socioculturales favorables, necesarias para el desarrollo y fomento de competencias en las Tics en los trabajadores desde el entorno social y cultural inmediato.Lograr una acción conjunta, enfocada hacia la autoayuda y la autosuficiencia, como principal recurso de progreso de la comunidad y efecto multiplicador de oportunidades.Se puede afirmar que la Sustentabilidad Social es la base que sostiene el modelo, ya que es el integrador natural de todos los componentes y es el motor que genera y cierra el circuito de empuje y retroalimentación, por esto decimos que el empuje y crecimiento del modelo será proporcional al nivel de empoderamiento alcanzado por la comunidad en su conjunto• Sustentabilidad Académica: tiene como objetivo la disposición liberada del programa educativo o malla curricular y las herramientas probadas en la enseñanza de las TICs en los diferentes niveles de la empresa, para su uso y construcción constante por parte de los capacitadores, también el completo traspaso de conocimientos y técnicas de uso de las TICs a los trabajadores de la Empresa, para su aplicación específica de cada gerente en los procesos productivos.Desarrollar metodologías para la construcción colaborativa de contenidos y actividades de incorporación de las TICs en los procesos productivos, incentivando en el trabajador una actitud proactiva, para la generación de comunidades de capacitadores y capacitadores-alumnos.Sustentabilidad Económica, con el objetivo de asesorar en los procesos que conciernen a la administración económica, desde los procesos de elaboración de plan económico, la captación de los recursos, su administración y lo más importante, el desarrollo de mecanismos que permitan la completa transparencia de los procesos hacia la empresa para acompañar estos procesos que son de gestión administrativa de los recursos y bienes de la misma.Tercer año, denominado de “consolidación” por ser el periodo donde se acompaña a la empresa en el proceso general de fortalecimiento de los pilares de la sostenibilidad, donde se cumplen dos funciones simultaneas, la de seguimiento y de asesoría en cada uno de los pilares:Sustentabilidad Tecnológica o Seguimiento, para los procesos de mantenimiento preventivo y correctivos de los equipos se hace una evaluación externa de los servicios implementados o contratados por la empresa, con el fin de presentar a la misma un informe técnico como herramienta de trabajo para la misma.Se hacen las evaluaciones de conocimientos y competencias al personal o encargados del área de Sistemas, para garantizar a la empresa que se está haciendo las contrataciones idóneas o Asesoría, en licitaciones o cotizaciones recibidas para la adquisición de nuevos equipos o proyectos de crecimiento.Se les brinda asesoría técnica para la realización de planes y proyectos de crecimiento o de implementación, para actividades académicas o comerciales relacionadas a las herramientas TICs.
• Sustentabilidad Social o Seguimiento, en forma de levantamiento de datos para medir el grado de empoderamiento y la detección de nuevas necesidades.Estudio de la evolución de la empresa y el impacto de las TICs en la misma. o Asesoría, en los procesos de socialización de actividades y proyectos.Apoyo en las relaciones interinstitucionales, especialmente con la empresa, prefectura, ONGsEncuestas a trabajadores y gerentes para medir la conformidad de los contenidos y la detección de necesidades de herramientas, recursos, actividades y proyectos para los trabajadores y jefes o Asesoría, en el desarrollo de talleres de capacitación a jefes.Apoyo en la construcción de contenidos en la Web y en el desarrollo de proyectos colaborativos orientados a la productividad.
• Sustentabilidad Económica o Seguimiento de las acciones administrativas de la parte económica, esto sin tomar partido o gerencia en estas funciones o Asesoría, en el apoyo a los trabajadores con sugerencias y ser una empresa neutral de transparencia de los procesos administrativos.
5.0 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO
5.1 ANALISIS DE CAPACIDADESTradicionalmente el análisis interno de la empresa a perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. Sin embargo es complejo identificar si estamos ante una fortaleza o ante una debilidad. Por lo mismo, el propósito de este análisis debe ser comprender las características esenciales de la empresa que le permitirán alcanzar sus objetivos.En la actualidad esos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y las capacidades donde destaca el papel predominante del análisis interior de la organización frente al entorno lo que se conoce como el efecto empresa.La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar las razones por las que las empresas son diferentes entre sí a pesar de dedicarse a la misma actividad o giro, es decir explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas (generación de ganancias). La rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades, y la principal diferencia reside en la variedad de recursos a pesar de que estén en el mismo ramo o la misma actividad.Entonces desde esta perspectiva se considera a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades heterogéneas las cuales ha ido obteniendo a través de su historia, funcionamiento y decisiones que ha tomado a lo largo de su vida. Se resalta el aspecto dinámico donde la capacidad de la firma para adaptarse a los cambios del entorno la mantendrá presente en el desarrollo económico social de la población donde está situada.En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la estrategia.Con esta intención, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con el fin de poder conocer profundamente los elementos esenciales en los que puede fundamentar su estrategia.
2. Evaluar los recursos y capacidades para determinar en qué grado puede llegar alcanzar una ventaja competitiva y cuanto tiempo podrá sostenerla ( ya que la competencia, seguramente tratara de igualarla)
3.ALTERNATIVA 1VENTAJA COMPETENCIARECURSOS Y VENTAJAS La empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas estratégicas en función de los recursos y capacidades de que dispone.
1.1 El valor del conocimientoEs el producto o resultado d ser instruido el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia. Comprobar la existencia del conocimiento es difícil y reduce su presencia a la detección de sus defectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes, esto hace que hace casi imposible observarlas.El conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problema con una efectividad determinada.El conocimiento es un conjunto integrado por información reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que han sucedido dentro de una organización, ya sea de forma personal o general.El conocimiento solo puede recibir de una persona determinada que lo racioniza para almacenarla
1.2 El capital intelectual.
CARACTERISTICAS DEL CONOCIMIENTO
1.- el conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acerbo personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas piezas
2.- su utilización permite “entender” los fenómenos que las personas perciben (cada una a su manera, de acuerdo a lo que su conocimiento implica en un momento determinado) y también “evaluarlos” en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y
3.- sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir que hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo de los fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible).Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento solido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto en la medida en que es resultado de la acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras personas efectiva y eficientemente.
1.3 EL CONOCIMIENTOConcepto: la información que se adquiere y se domina de cualquier tema a través del tiempo
1.4 LA TEORIA DE GENERACIÓN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
En el presente siglo los vertiginosos avances científicos y tecnológicos así como el proceso de globalización han introducido importantes cambios en el mercado; en este contexto, el recurso económico o medio de producción básico que residía en el capital, las materias primas o la mano de obra han sido desplazadas por el saber.De ahí, que nos encontramos frente a la denominada “Era de la información” lo que ha obligado a los gerentes ha rediseñar su modelo empresarial impulsando la “Creación del Conocimiento Organizacional” que es el desarrollo de la capacidad de la empresa para generar un nuevo conocimiento, trasmitirlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a introducir mejoras en sus productos, servicios o sistemas de producción.En tal sentido, los expertos en la materia coinciden en afirmar que una organización capaz de generar, adquirir y transferir conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento aprendido puede definirse como una organización inteligentePor las ventajas no sólo patrimoniales que nos brinda este modelo, resulta necesario analizar la teoría de la generación de conocimiento organizacional desarrollada por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, quienes parten del estudio de las organizaciones japonesas que han obtenido éxito, identificando como factor indispensable para conseguirlo y común a la innovación.Sin duda, la innovación constituye el centro del proceso de desarrollo de productos dentro de la gestión de negocios lo que resulta evidente es que este objetivo en la practica empresarial se configura como medio ya sea para aumentar la cuota de mercado de una empresa, competir en altas esferas (lo que apunta generalmente a la mejora tecnológica) o incursionar en nuevos mercados.Asimismo, en el escenario propuesto por esta teoría interactúan el conocimiento dividido en dos dimensiones: la epistemológica donde se incluye el conocimiento tácito y explícito y la ontológica que comprende diversos niveles de conocimiento, ambos supuestos se encuentran inmersos en la dimensión organizacional del conocimiento.Cabe resaltar dentro de esta concepción que sin transgredir el concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta un modelo que logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organización.En su libro Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi realizan un análisis interesante de este tema desde el punto de vista occidental y oriental; al respecto, hallan importantes distinciones pues en el primer supuesto, se enfocan en el conocimiento explícito en tanto en el segundo, en el tácito; aunque también señalan que estas diferencias se van estrechando con el tiempo, lo mencionado antes, se puede corroborar, hoy en día, con el surgimiento de las alianzas estratégicas empresariales y la construcción de organizaciones virtuales dentro de un escenario globalizado.De otro lado, el punto de convergencia de la visión oriental y occidental es que el conocimiento es poder que reside en las capacidades intelectuales y de servicio, más que en los activos de las empresas."Además señalan que el valor de los productos y de los servicios que proveen depende sobretodo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento como el know how tecnológico, el diseño de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la creatividad del personal y la innovación"Desde la perspectiva occidental, la preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que se conoce como conocimiento explícito; entonces las preguntas a las que parece dar respuesta el enfoque japonés son: ¿qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, ¿cómo lograr que algo que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización?.La respuesta a este tipo de interrogantes es el resultado de una secuencia en espiral que debe entenderse en tres dimensiones; la primera, la epistemológica, donde la parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda, maneja la parte ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo, para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera, es el tiempo, dentro de este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional se inicia con la comunicación entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos que estos individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso denominado exteriorización. Los pasos mencionados en líneas anteriores, se desarrollarán en el ámbito grupal, y fueron denominados por sus autores como interiorización (si van de explícito a tácito) y combinación (si van de tácito a explícito).Dicho proceso es descrito considerando el paso del tiempo, llevando el progreso hasta un nivel interorganizacional; desarrollando el concepto de facilitadores no solo para implementar el enfoque sino a lo largo de la evolución del proceso.Es menester destacar que la intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado a la acción; mientras que la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la organización se empapen de información diversa, lo que producirá un conocimiento particular; otro componente es el caos creativo que es en parte apoyado por las dos condiciones expuestas y se refiere a la influencia del ambiente para estimular la creación, el mismo que no debe ser restringido o estricto, es decir, cierto desorden nos propicia a arribar a conceptos nuevos; por ultimo, tanto la redundancia, que es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización permite la rotación de funciones, los facilitadores permiten a las personas una comprensión global de su entorno y su papel en éste. La teoría logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un proceso de aprendizaje que favorezca a la organización mediante la creación de conocimiento, pero ello constituye aun un reto difícil de asumir por parte de ellos, sobre todo en nuestro país. Si bien es cierto los empleados son los encargados de elaborar reportes, compilar información, sacar conclusiones y presentar informes, son generalmente rechazados por los altos ejecutivos, quienes están con la mirada fija en los resultados a corto plazo y consideran interesante pero irrelevante el conocimiento que se genera por parte del personal que se dedica a la creación de conocimiento organizacional.Lamentablemente, este contexto es propicio para que el personal que se avoca a la creación de conocimiento no se comprometa con ello, entonces tiene consecuencias devastadoras para la empresa (u organización estatal) como tener una gran cantidad de recursos invertidos, no en la creación de conocimiento sino en unos “ratones de biblioteca” bien pagados que no van a generar nada más allá de lo que está expuesto sobre las cartas.Las limitaciones de esta teoría es que está basada en estudios realizados a las organizaciones japonesas, que confían en exceso en el conocimiento tácito y no responden a algunas importantes interrogantes como: ¿puede el espiral saltar pasos o ir a la izquierda?En conclusión, el tratamiento efectuado por Nonaka y Takeuchi (1995) en el modelo Espiral supone la consideración de todas las posibles combinaciones de creación de conocimiento que pueden tener lugar de acuerdo a la distinción entre tácito y explícito; si bien es cierto, este modelo comprende un análisis completo de la creación de conocimiento de acuerdo a la dimensión epistemológica del mismo; sin embargo, no resuelve el aspecto ontológico del proceso de aprendizaje aunque los mencionan distinguiendo entre conocimiento individual, grupal, organizativo e inter-organizacional, limitándose sólo a indicar que el flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros se conduce mediante un proceso de "amplificación organizativa", que junto a los cuatro procesos epistemológicos básicos (Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización) forman la "espiral del conocimiento", que debe desarrollar toda empresa creadora de conocimiento. De esta forma, no especifica cómo se produce esta espiral de amplificación organizativa basada en el modelo Socialización-Exteriorización- Combinación-Interiorización que, por su propia definición, parecería más acertado calificar de bucle de creación de conocimiento (ya que se retroalimenta por sí mismo) que no puede crecer de manera espiroidal a menos que tomemos en consideración la dimensión ontológica del conocimiento.Finalmente, la creación de conocimiento en las organizaciones es una práctica que se encuentra en plena evolución, por lo que significa una gran oportunidad para las empresas, así como un gran reto.Actualmente estamos pasando de la Era Industrial a la Era de la Información y el Conocimiento donde la fuente creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y además es el más crítico, por ello surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el término "Gestión del Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de Nonaka.La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma, ya que la organización no puede crear conocimiento sin los individuos, por tanto se plantea que la socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea también que la combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir; la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.El proceso por medio del cual se da la creación de conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una compañía, se requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visión de conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de interacción de alta densidad en la línea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos, adoptar la administración centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo hipertexto y construir una red de conocimiento con el exterior.Una compañía creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos disponibles en la compañía mantenga su libertad y autonomía, la empresa también debe ser capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superación profesional.En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los líderes de proyecto están preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipótesis o conceptos, integran varios métodos para la creación de conocimiento y comunicarse con los miembros del equipo.El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creación de conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las características de mantener un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben aceptar que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estático, y que implica un proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que añade variedad de requisitos al proceso.Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creación de conocimiento organizacional. La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la acumulación y la explotación de conocimiento, la fuerza estratégica es la más efectiva para la creación de nuevo conocimiento. La visión corporativa y la cultura organizacional extraen el conocimiento tácito, mientras que la tecnología extrae el conocimiento explícito generado en los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tácitas, lo que significa que no pueden decir exacta o explícitamente lo que requieren o desean.La creación de conocimiento fomenta la innovación, el proceso por medio del cual se crea conocimiento en la organización se convierte en piedra angular de las actividades innovadoras. Este proceso es dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en la primera espiral se da la dimensión. En la segunda espiral se da la dimensión ontológica. Cada dimensión produce una espiral dinámica.El aprendizaje por medio del ensayo y el error es una ilusión, en cambio, nosotros ponemos el énfasis en la importancia de la experiencia física. La experiencia personal y física es tan valiosa como la abstracción indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de conocimiento y la compañía es ´´amplificador´´ de conocimiento”.El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , números, o formulas y compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemáticamente.El conocimiento tácito es aquel altamente personal, difícil de formalizar y de compartir con otros. Además está enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento tácito: “técnico” y “Cognitivo”.El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes.Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización. En la creación del conocimiento organizacional se establece a través de un diálogo continuo entre el denominado conocimiento tácito y el explícito.TICS= tecnologías de la información y la comunicación
2.0 LA GESTION DE CONOCIMIENTO
2.1 LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLos objetivos que han dado base a la gestión del conocimiento, principalmente son:a) Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimientob) Implantar estrategias orientadas al conocimientoc) Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y uso del conocimientod) Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimientoe) Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejores de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemasf) Reducir los costos asociados a la repetición errores
2.2. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEste proceso se entiende como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. Cabe destacar que el proceso de gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a destacar las instancias del conocimiento que sean no relevantes.
SELECCIONARPRESENATARUSARDETECTARFILTARORGANIZARNEGOCIO
Distancias de conocimiento existentes en la organización, por lo tanto la gestión del conocimiento puede ser descrita como:
EL PROCESO SISTEMÁTICO DE (DETECTAR, SE)LECCIONAR, ORGANIZAR,FILTRAR, PRESENTAR, USAR, DETECTAR la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar operativamente los recursos de conocimientos basados en el capital intelectual propio de las organizaciones orientados a potencializar las competencias organizacionales y la generación de valor.
DETECTAR: es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, son ellas de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistemática), quienes determinan las nuevas fuentes del conocimiento de acción.
SELECCIONAR: es el proceso de evaluación y elección del modelo entorno a un criterio de interés, los cuales pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: interés, práctica y acción
ORGANIZAR: es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explicita del modelo.
FILTRAR: una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas entorno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basaran en estructuras de accesos simples y complejos, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimientos y agentes inteligentes.
PRESENTAR: Los resultados obtenidos deben ser presentados a los integrantes de la organización diseñando las interfaces para abarcar el amplio rango de comprensión humana. Si la comunicación es entre maquinas debe diseñarse e acuerdo a los protocolos o interfaces propias de las máquinas.
DETECTAR: El uso del conocimiento, recibe en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. Así será posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimientos a través de una actividad que conduzca a la retroalimentaciónSobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto del proyecto de gestión de conocimientos, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica, cada una de las etapas del proceso.
3.0 VENTAJAS COMPETITIVAS
3.1 La naturaleza de las ventajas competitivasAnalizar las ventajas competitivas, de la empresa es parte central en la dirección estratégica, analizando las oportunidades y amenazas en el entorno competitivo (modelos de entorno, utilizando los recursos con los que dispone la empresa) combinadas con el medio que lo rodea para así tomar una ventaja competitiva.
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio quien los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar, el valor para el valor. Existen dos grupos de actividades a las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio post venta del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias)Las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus actividades particulares y organiza su cadena de valor, el cual es un sistema interdependiente conectado mediante enlaces (previamente estudiados) los cuales afectan los costos a la eficacia de otras actividades. Por lo tanto la cuidadosa gestión de los enlaces se convierte en una etapa decisiva de la ventaja competitiva.La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costos; descubre las fuentes de diferenciación y así detectar la naturaleza de las actividades, las formas en que se llevan a cabo y como se configura la cadena de valor.Una forma de conseguir una ventaja competitiva es elegir un habito diferente al de los competidores o centrarse en un segmento diferente, alterar una amplitud geográfica o combinar los productos o sectores a fines.
¿COM CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA?
Las empresas crean ventajas al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, la innovación se manifiesta realizando cambios en los productos, procesos, nuevos enfoques de marketing y nuevas formas de distribución.
3.2 LIDERAZGO EN COSTO
El liderazgo en costos es el resultado de la intención empresarial de ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en sectores relacionados, entre más amplia sea la empresa mayor posibilidad tendrá de disminuir costos. Para obtenerlos se pueden incluir economías de escala de tecnología propia, y el acceso preferencial a materias primas.Porter plantea que la estrategia de liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, o cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesan las diferencias entre una marca y otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable, por lo tanto el liderazgo en costos puede obtenerse a través de a
3.3 DIFERENCIACIÓN
Es una estrategia en la cual la empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se ponen en exclusiva a esas necesidades, por lo cual es recompensada su exclusividad con un precio superior.La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de otros factores.
3.4 FOCALIZACIÓN
Esta estrategia es muy diferente de las otras por que descansa en la elección de un panorama de competencias estrecho dentro de un sector industrial. El enfocado selecciona a un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blancos, el enfocado busca lograr una ventaja competitiva general.La estrategia tiene dos variantes, en el enfoque de costos se puede ofrecer un mejor precio y en el de diferenciación se cubre una necesidad especial, pero n el de focalización se puede combinar ambas.
3.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAS EN BASE A RECURSOS Y CAPACIDADES
• NUEVAS TECNOLOGIAS
• CAMBIO EN LAS DISPOCISIONES GUBERBAMENTALES
• NUEVAS O CAMBIENTES NECESIDADES DEL COMPRADOR
• CAAMBIOS EN LOS COSTOS O EN LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS
4.0 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
4.1. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Las tecnologías de la información y la comunicación están integradas por los elementos y técnicas utilizadas en el tratamiento y transmisión de las informaciones principalmente de: informática, internet y telecomunicaciones.A finales del siglo XIX el teléfono se considero parte de la nueva tecnología, posteriormente la T.V. en la década de los 50´s y más adelante las computadoras, a pesar de esto hoy en día ya no se pondrían como tecnologías de la información si no como antecedentes de la comunicación y el intercambio de datos en la actualidad.
4.3 MODELO DE INTEGRACIÓN TECNOLÓGICADESCRIPCIÓN
El proyecto básicamente está conformado por un periodo previo de gestión y 3 grandes periodos:En el periodo previo de gestión aseguraron conectividad, infraestructura y equipamiento, también se hizo la selección de la Unidad Capacitadora.Los periodos de ejecución fueron delimitados según el calendario oficial de gestión de la organización, es decir que para cada una de las gestiones empresariales se definieron objetivos y tareas.Primer año, denominado de “Implementación”, se planificaron tres fases paralelas de trabajo:Fase de Implementación, con el fin de dotar de las herramientas físicas necesarias para establecer condiciones aceptables en los procesos de enseñanza- aprendizaje, para lograr esto se gestionó y trabajó en la facilitación del equipamiento y acondicionamiento de la infraestructura y mobiliario.Fase de Desarrollo Empresarial, con el objetivo de transmitir los conocimientos de las TICs en los trabajadores de la empresa, para la cual se plantea una malla curricular por cada nivel de gerarquía con un estimado mínimo de horas -capacitación, se lleva a cabo un plan de capacitación en el uso de las TICs en los procesos de enseñanza-aprendizaje y se dispone de instructores especializados en la enseñanza de las TICs en niveles empresariales.• Fase de Socialización: El trabajo en esta fase se despliega en todos los niveles de participación de la comunidad, es decir que se trabajó a nivel Juntas, Directores y administrativos, trabajadores y autoridades relacionadas directamente a las actividades de la empresa.Segundo año, denominado de “Autosustentabilidad”, donde los objetivos y el trabajo fueron enfocados a lograr la autosustentabilidad del modelo, en cuatro pilares:• Sustentabilidad Tecnológica, con el objetivo de lograr que los representantes de la Comunidad Empresarial generen su propio plan de mantenimiento y mejoramiento de los equipos, que a la vez desarrollen los conocimientos necesarios para tomar decisiones administrativas bajo criterios técnicos-operativos, para esto se les asesora y capacita de manera específica, según el nivel de participación administrativa.Que exista un empoderamiento de las TICs en la comunidad entera, generando en ella una nueva cultura con la introducción de elementos y conceptos tecnológicos en sus vidas diarias y sobre todo reflejadas en las actividades de enseñanza-aprendizaje.
• Sustentabilidad Social , con el objetivo de motivar, informar a la comunidad del significado directo e indirecto de las TICs en sus vidas, para lograr una actitud proactiva con relación a la generación de las condiciones socioculturales favorables, necesarias para el desarrollo y fomento de competencias en las Tics en los trabajadores desde el entorno social y cultural inmediato.Lograr una acción conjunta, enfocada hacia la autoayuda y la autosuficiencia, como principal recurso de progreso de la comunidad y efecto multiplicador de oportunidades.Se puede afirmar que la Sustentabilidad Social es la base que sostiene el modelo, ya que es el integrador natural de todos los componentes y es el motor que genera y cierra el circuito de empuje y retroalimentación, por esto decimos que el empuje y crecimiento del modelo será proporcional al nivel de empoderamiento alcanzado por la comunidad en su conjunto• Sustentabilidad Académica: tiene como objetivo la disposición liberada del programa educativo o malla curricular y las herramientas probadas en la enseñanza de las TICs en los diferentes niveles de la empresa, para su uso y construcción constante por parte de los capacitadores, también el completo traspaso de conocimientos y técnicas de uso de las TICs a los trabajadores de la Empresa, para su aplicación específica de cada gerente en los procesos productivos.Desarrollar metodologías para la construcción colaborativa de contenidos y actividades de incorporación de las TICs en los procesos productivos, incentivando en el trabajador una actitud proactiva, para la generación de comunidades de capacitadores y capacitadores-alumnos.Sustentabilidad Económica, con el objetivo de asesorar en los procesos que conciernen a la administración económica, desde los procesos de elaboración de plan económico, la captación de los recursos, su administración y lo más importante, el desarrollo de mecanismos que permitan la completa transparencia de los procesos hacia la empresa para acompañar estos procesos que son de gestión administrativa de los recursos y bienes de la misma.Tercer año, denominado de “consolidación” por ser el periodo donde se acompaña a la empresa en el proceso general de fortalecimiento de los pilares de la sostenibilidad, donde se cumplen dos funciones simultaneas, la de seguimiento y de asesoría en cada uno de los pilares:Sustentabilidad Tecnológica o Seguimiento, para los procesos de mantenimiento preventivo y correctivos de los equipos se hace una evaluación externa de los servicios implementados o contratados por la empresa, con el fin de presentar a la misma un informe técnico como herramienta de trabajo para la misma.Se hacen las evaluaciones de conocimientos y competencias al personal o encargados del área de Sistemas, para garantizar a la empresa que se está haciendo las contrataciones idóneas o Asesoría, en licitaciones o cotizaciones recibidas para la adquisición de nuevos equipos o proyectos de crecimiento.Se les brinda asesoría técnica para la realización de planes y proyectos de crecimiento o de implementación, para actividades académicas o comerciales relacionadas a las herramientas TICs.
• Sustentabilidad Social o Seguimiento, en forma de levantamiento de datos para medir el grado de empoderamiento y la detección de nuevas necesidades.Estudio de la evolución de la empresa y el impacto de las TICs en la misma. o Asesoría, en los procesos de socialización de actividades y proyectos.Apoyo en las relaciones interinstitucionales, especialmente con la empresa, prefectura, ONGsEncuestas a trabajadores y gerentes para medir la conformidad de los contenidos y la detección de necesidades de herramientas, recursos, actividades y proyectos para los trabajadores y jefes o Asesoría, en el desarrollo de talleres de capacitación a jefes.Apoyo en la construcción de contenidos en la Web y en el desarrollo de proyectos colaborativos orientados a la productividad.
• Sustentabilidad Económica o Seguimiento de las acciones administrativas de la parte económica, esto sin tomar partido o gerencia en estas funciones o Asesoría, en el apoyo a los trabajadores con sugerencias y ser una empresa neutral de transparencia de los procesos administrativos.
5.0 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO
5.1 ANALISIS DE CAPACIDADESTradicionalmente el análisis interno de la empresa a perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. Sin embargo es complejo identificar si estamos ante una fortaleza o ante una debilidad. Por lo mismo, el propósito de este análisis debe ser comprender las características esenciales de la empresa que le permitirán alcanzar sus objetivos.En la actualidad esos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y las capacidades donde destaca el papel predominante del análisis interior de la organización frente al entorno lo que se conoce como el efecto empresa.La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar las razones por las que las empresas son diferentes entre sí a pesar de dedicarse a la misma actividad o giro, es decir explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas (generación de ganancias). La rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades, y la principal diferencia reside en la variedad de recursos a pesar de que estén en el mismo ramo o la misma actividad.Entonces desde esta perspectiva se considera a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades heterogéneas las cuales ha ido obteniendo a través de su historia, funcionamiento y decisiones que ha tomado a lo largo de su vida. Se resalta el aspecto dinámico donde la capacidad de la firma para adaptarse a los cambios del entorno la mantendrá presente en el desarrollo económico social de la población donde está situada.En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la estrategia.Con esta intención, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con el fin de poder conocer profundamente los elementos esenciales en los que puede fundamentar su estrategia.
2. Evaluar los recursos y capacidades para determinar en qué grado puede llegar alcanzar una ventaja competitiva y cuanto tiempo podrá sostenerla ( ya que la competencia, seguramente tratara de igualarla)
3.ALTERNATIVA 1VENTAJA COMPETENCIARECURSOS Y VENTAJAS La empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas estratégicas en función de los recursos y capacidades de que dispone.
ANALISIS Y ENTERPRETACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
CIF: Cuando paga intereses
RIF: Es cuando gana y paga intereses
INTERESES NETOS: esta empresa gana y paga interesesI
NTERESES GANADOS.es una empresa que solo gana intereses
INTERESES PAGANOS: Este empresa solo paga intereses
ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS: Se aplican para grupos corporativos, y se unen las ventas de las empresas subsidiarias.
GANANCIA O PÉRDIDA CAMBIARIA:
ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
Es el conocimiento integral que se hace de una empresa a través de un estado financiero (el todo), para conocer la base de sus principios (operaciones) que nos permiten obtener conclusiones para dar una opinión (explicar y declarar) sobre la buena o mala política administrativa (asunto o materia) seguida por la empresa.
SOLVENCIA: La solvencia es la capacidad que tiene un agente económico, para enfrentar sus compromisos de pago.
LIQUIDEZ: Es la facilidad con la que se pueden convertir los activos de los agentes económicos, en efectivo.
ESTABILIDAD: Es la combinación deuda-capital propio de la empresa, donde este último tiene una mayor proporción que la primera.
CICLO ECONOMICO: periodo de tiempo que trascurre desde la adquisición de materias primas, e insumos, hasta el momento que cobramos por la venta de productos o servicios.
PRODUCTIVIDAD: Relación producto factores de la producción, es decir, el producto medio por unidad de trabajo o unidad de capital· Total:· Laboral: Promedio de producción por persona· De capital: por cada peso que se invierte, el resultado de lo que dejo
RENTABILIDAD: Nivel de ganancia, beneficio que se obtiene, en una inversión.
METODOS DE ANALISISESTATICOS·
METODO DE RAZONESSIMPLES PARAMETROS
SolvenciaSolvencia CIRCULANTE= activo circulante/ pasivo circulante 1.5 2.0
Solvencia INMEDIATA= activo disponible / pasivo circulante 1.0 1.5
Estabilidad
ESTUDIO DE CAPITAL 1 = PASIVO TOTAL/ CAPITAL CONTABLE menor < 2 =" PASIVO" 3 =" PASIVO" capital =" ACTIVO" capital =" CAPITAL">1(Considerar la antigüedad de la empresa)ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS= ACTIVO DISPONIBLECOSTO DE OPORTUNIDAD: Es el uso que tiene un recurso en su mejor alternativa.·
METODO DE PORCIENTOS INTEGRALES·
ESTUDIO DE PUNTOS DE EQUILIBRIODINÁMICOS·
METODO DE AUNMENTO Y DISMINUCIÓN· METODO DE TENDENCIAS·
METODOS GRÁFICOS
Productividad
ESTUDIO DE VENTAS 1 = VENTAS NETAS/ CAPITAL CONTABLE entre mayor sea mejorESTUDIO DE VENTAS 2 = VENTAS NETAS/ CAPITAL DE TRABAJO NETO entre mayor sea mejor
ACTIVO CIRCULANTE – PASIVO CIRCULANTE = CAPITAL DE TRABAJO NETO
Rentabilidad
ESTUDIO DE UTILIDAD 1 = utilidad neta/capital contable mayor a una tasa alterna
ESTUDI DE UTILIDAD 2 =utilidad neta/ ventas netas entre mayor sea mejor
ESTUDIO DE UTILIDAD 3 = utilidad neta/capital contable- pasivos
SOLVENCIA CIRCULANTE: se refiere a la solvencia que tiene la empresa para enfrentar los compromisos de pago
SOLVENCIA INMEDIATA: la facilidad que tiene la empresa para convertir los agentes económicos en efectivo
ESTUDIO DE CAPITAL 1: se refiere a que parte de lo que se invirtió está en pasivos totales.
ESTUDIO DE CAPITAL 2: se refiere a que parte de lo que invirtieron los accionistas está destinado a los pasivos circulantes
ESTUDIO DE CAPITAL 3: se refiere a que parte de lo que invistieron los accionistas está destinado a los pasivos fijos
ESTUDIO DE VENTAS 1: utilidad ganada por cada peso invertido
ESTUDIO DE VENTAS 2: utilidad ganada por cada peso vendido
ESTUDIO DE VENTAS 3: utilidad por cada peso que tiene la empresa
RAZÓN ÍNDICEMETODO DE PUNTO DE EQUILIBRIO: es la cantidad de ventas en unidades monetarias o físicas que debe de realizar una empresa para cubrir sus costos totales. A partir de esta cantidad la empresa reportara utilidades, y antes e este punto la empresa reportara pérdidas.
COSTOS FIJOS: son todas las erogaciones (desembolsos) que realiza la empresa y que no están asociados al nivel de producción por ejemplo, la nomina administrativa, pago de servicios, alquileres etc.Gastos generales, gastos de operación, (gastos. Admón., y gatos de vta.)
COSTOS VARIABLES: son todas aquellas erogaciones que realiza la empresa, que si están asociadas directamente al nivel de producción por ejemplo, M.P, M.O energéticos etc.
VTAS
Costos de ventaC.T.COSTOS TOTALES.16141210E864C.F.20 2 4 6 8 10 12 14 16C.T.= $11850311
RIF: Es cuando gana y paga intereses
INTERESES NETOS: esta empresa gana y paga interesesI
NTERESES GANADOS.es una empresa que solo gana intereses
INTERESES PAGANOS: Este empresa solo paga intereses
ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS: Se aplican para grupos corporativos, y se unen las ventas de las empresas subsidiarias.
GANANCIA O PÉRDIDA CAMBIARIA:
ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
Es el conocimiento integral que se hace de una empresa a través de un estado financiero (el todo), para conocer la base de sus principios (operaciones) que nos permiten obtener conclusiones para dar una opinión (explicar y declarar) sobre la buena o mala política administrativa (asunto o materia) seguida por la empresa.
SOLVENCIA: La solvencia es la capacidad que tiene un agente económico, para enfrentar sus compromisos de pago.
LIQUIDEZ: Es la facilidad con la que se pueden convertir los activos de los agentes económicos, en efectivo.
ESTABILIDAD: Es la combinación deuda-capital propio de la empresa, donde este último tiene una mayor proporción que la primera.
CICLO ECONOMICO: periodo de tiempo que trascurre desde la adquisición de materias primas, e insumos, hasta el momento que cobramos por la venta de productos o servicios.
PRODUCTIVIDAD: Relación producto factores de la producción, es decir, el producto medio por unidad de trabajo o unidad de capital· Total:· Laboral: Promedio de producción por persona· De capital: por cada peso que se invierte, el resultado de lo que dejo
RENTABILIDAD: Nivel de ganancia, beneficio que se obtiene, en una inversión.
METODOS DE ANALISISESTATICOS·
METODO DE RAZONESSIMPLES PARAMETROS
SolvenciaSolvencia CIRCULANTE= activo circulante/ pasivo circulante 1.5 2.0
Solvencia INMEDIATA= activo disponible / pasivo circulante 1.0 1.5
Estabilidad
ESTUDIO DE CAPITAL 1 = PASIVO TOTAL/ CAPITAL CONTABLE menor < 2 =" PASIVO" 3 =" PASIVO" capital =" ACTIVO" capital =" CAPITAL">1(Considerar la antigüedad de la empresa)ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS= ACTIVO DISPONIBLECOSTO DE OPORTUNIDAD: Es el uso que tiene un recurso en su mejor alternativa.·
METODO DE PORCIENTOS INTEGRALES·
ESTUDIO DE PUNTOS DE EQUILIBRIODINÁMICOS·
METODO DE AUNMENTO Y DISMINUCIÓN· METODO DE TENDENCIAS·
METODOS GRÁFICOS
Productividad
ESTUDIO DE VENTAS 1 = VENTAS NETAS/ CAPITAL CONTABLE entre mayor sea mejorESTUDIO DE VENTAS 2 = VENTAS NETAS/ CAPITAL DE TRABAJO NETO entre mayor sea mejor
ACTIVO CIRCULANTE – PASIVO CIRCULANTE = CAPITAL DE TRABAJO NETO
Rentabilidad
ESTUDIO DE UTILIDAD 1 = utilidad neta/capital contable mayor a una tasa alterna
ESTUDI DE UTILIDAD 2 =utilidad neta/ ventas netas entre mayor sea mejor
ESTUDIO DE UTILIDAD 3 = utilidad neta/capital contable- pasivos
SOLVENCIA CIRCULANTE: se refiere a la solvencia que tiene la empresa para enfrentar los compromisos de pago
SOLVENCIA INMEDIATA: la facilidad que tiene la empresa para convertir los agentes económicos en efectivo
ESTUDIO DE CAPITAL 1: se refiere a que parte de lo que se invirtió está en pasivos totales.
ESTUDIO DE CAPITAL 2: se refiere a que parte de lo que invirtieron los accionistas está destinado a los pasivos circulantes
ESTUDIO DE CAPITAL 3: se refiere a que parte de lo que invistieron los accionistas está destinado a los pasivos fijos
ESTUDIO DE VENTAS 1: utilidad ganada por cada peso invertido
ESTUDIO DE VENTAS 2: utilidad ganada por cada peso vendido
ESTUDIO DE VENTAS 3: utilidad por cada peso que tiene la empresa
RAZÓN ÍNDICEMETODO DE PUNTO DE EQUILIBRIO: es la cantidad de ventas en unidades monetarias o físicas que debe de realizar una empresa para cubrir sus costos totales. A partir de esta cantidad la empresa reportara utilidades, y antes e este punto la empresa reportara pérdidas.
COSTOS FIJOS: son todas las erogaciones (desembolsos) que realiza la empresa y que no están asociados al nivel de producción por ejemplo, la nomina administrativa, pago de servicios, alquileres etc.Gastos generales, gastos de operación, (gastos. Admón., y gatos de vta.)
COSTOS VARIABLES: son todas aquellas erogaciones que realiza la empresa, que si están asociadas directamente al nivel de producción por ejemplo, M.P, M.O energéticos etc.
VTAS
Costos de ventaC.T.COSTOS TOTALES.16141210E864C.F.20 2 4 6 8 10 12 14 16C.T.= $11850311
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